2018年上市公司并购融资案例

㈠ 近期公司并购的案例有哪些

吉利收购沃尔沃

浙江吉利控股集团有限公司2010年8月2日宣布完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。收购价格为18亿美元。这是中国企业海外并购豪车的第一步。

工商银行收购南非标准银行

工商银行2007年10月25日以423.1亿港元收购非洲最大银行——南非标准银行的20%股权，成为标准银行的单一最大股东。工行将与南非标准银行商讨设立一个规模至少达10亿美元的全球矿产资源基金。这是目前为止，中国银行海外并购最大案。

五矿集团收购OZMinerals

2010年6月11日，中国五矿集团公司宣布，中国五矿以约17亿美元的价格100％收购OZMinerals公司主要资产。此次交易将全部以现金方式完成。此次交易将有效增加我国锌、铜、铅等主要有色金属矿产资源的储备。

中国平安收购富通

自2007年11月始，中国平安先斥资18.1亿欧元，在二级市场陆续买入比利时富通集团总计4.18%的股票，成为其最大的单一股东，后又增持至4.99%。2008年初，平安又宣布拟以21.5亿欧元收购富通旗下资产管理公司50%的股权。

华菱集团收购FMG

2009年，华菱集团宣布将以约12亿澳元收购FMG16.5%的股份。收购完成后，华菱集团将排在FMG总裁Andrew Forrest之后成为FMG第二大股东，并将获得该矿业公司董事会的一个席位。

中海油收购OPTI

2011年7月20日中国海洋石油宣布附属CNOOC与加拿大油砂开发商OPTI订立协议，收购全部OPTI股份及第二留置权票据。交易对价总值约21亿美元。

中国石化收购Addax

中国石油化工集团公司于2009年6月25日宣布，其下属全资子公司中国石化集团国际石油勘探开发有限公司已与总部位于瑞士的Addax石油公司达成现金收购协议，以每股52.80加元的价格收购该公司全部股份。中石化收购总价为82.7亿加元，相当于72.4亿美元。

㈡ 请问有没有这样的上市公司融资案例：发行债券与发行股票同时进行。谢谢！

应该没有，上市公司通常一次只采用一种融资方案

㈢ 上市公司融资案例

www.sse.com.cn 上海证券交易所
www.szse.cn 深圳证券交易所

写融资的论文要看别人写的同类融资论文，找案例不是最重要的，何况交易所网站上的多数是股权融资的，债权融资在交易所网站上反映的材料很少，尤其是企业债，公司债还好……

㈣ 中国企业并购案例

2008年7月23日，为国内外财经界广泛关注的凯雷徐工并购案历时三年之久，终于尘埃落定。徐工集团工程机械有限公司和凯雷投资集团共同宣布双方于2005年10月签署的入股徐工的相关协议有效期已过，双方决定不再就此项投资进行合作，徐工将独立进行重组。

2005年10月，徐工集团旗下上市公司徐工科技曾公告称，凯雷将出资3．75亿美元现金购买徐工机械85％的股权。2006年10月收购方案进行了修改，凯雷的持股比例下降至50％。2007年3月，凯雷再次将收购方案的持股比例减至45％。

在经历三次修改后，凯雷入股徐工机械的方案仍然没有获得商务部的批复。其间，国内工程机械类企业代表和专家、学者纷纷就外资并购徐工是否危及国家产业安全、徐工国有资产价值是否被低估展开了激烈辩论，商务部两度召开听证会，充分听取各方意见。

7月23日徐工、凯雷共同发布的联合声明再次表明双方合作的原委：“初衷在于借助凯雷的国际专业技术和网络，帮助徐工进行全球扩张及提升其行业领导地位。”

然而时至今日，双方的合作意向最终未能实现。联合声明表示：“基于发展进程中市场环境的重大变化，合作双方一致认为对徐工而言，当前的最佳策略是尽快进行企业重组，打造一个高度整合、精简的机构从而更有效地进行全球范围的竞争。”

联合声明还表示：“尽管目前双方不再进行此项投资，我们珍视彼此建立的强有力的合作关系。双方坚信徐工的拓展将为与凯雷和旗下投资公司进行合作创造良好的机会。”

2)公共讨论促进徐工发展

徐工、凯雷的联合声明发布后，我国最大的工程机械行业民营企业三一重工总裁向文波向媒体表示，凯雷与徐工的联姻失败在意料之中，希望徐工并购案的结束成为贱卖国资的句号。

“我们已经在恪守并购双方保密协议的前提下，对当初确定的徐工机械资产估值情况作了最大限度的澄清和说明，而且已经各级政府职能部门审核并作出结论。”徐工集团新闻发言人刘庆东说，“作为工程机械行业龙头企业，我们要尽职尽责做好企业层面的基础工作，更要服从和执行国家的战略决策和最终意见。”

“国内外市场环境和我国的外资并购政策的确已经发生了重大变化。”资深证券评论家袁剑说，“与三年前相比，我国资本市场的定价能力已大大提高，能够更好地发现企业价值，因此徐工、凯雷现在的选择，是合乎逻辑的，也更加有利于徐工发展。”

“然而，我们不能用今天正确的选择，去证明三年前就是错的。”袁剑说，“客观地看，徐工当年也就是那个价值。”

“激烈而漫长的公共讨论，不仅没有耽误徐工的发展，反而成为徐工加快发展的动力。”刘庆东说，“这三年是徐工职工凝聚力最强的三年，也是徐工发展最快的三年。”

三年来，徐工集团销售收入平均增幅为33．4％。2007年徐工集团销售收入达308亿元，利税达21亿元，分别比上年增长52％和78．5％。

“空前的公共讨论使徐工品牌声名远播，这两年我们到很多国家开拓市场，一说我们是徐工的，人家都说知道！你们很抢手！”徐工进出口公司总经理沙先亮说。2008年上半年，徐工集团工程机械出口额达4．27亿美元，增幅达60．1％。

3)徐工独立重组计划全面启动

“此次徐工、凯雷正式宣布合作意向结束，事实上是为徐工独立重组计划全面启动拉开了大幕。”刘庆东说。

数周来，徐工集团旗下上市公司徐工科技连续发布公告，徐工独立重组方案逐渐浮出水面。

相关公告披露显示，徐工集团目前已基本完成资产重组预案编制，集团绝大部分优质资产将进入上市公司，主要包括徐工重型机械公司、徐工进出口公司、徐工专用车辆公司、徐工液压件公司等7大主营业务相关资产和徐工集团工程机械有限公司拥有的相关注册商标所有权，收购资产范围大大超过原市场预期。此外，徐工机械已于近日完成重型卡车业务收购，并计划拓展发动机业务。

“徐工科技将由此成为我国业务线最全的工程机械上市公司。新公司收入规模也将超越现有的中联、三一重工两大工程机械巨头，成为中国工程机械第一股。”国泰君安证券股份有限公司的分析报告这样认为

㈤ 近三年的比较典型的企业并购案例有哪些

中国相关的，近期的，较大规模的：

双汇收购美国史密斯菲尔德

中石油收购加拿大尼尔森

建设银行收购巴西Bicbanco银行

复星收购地中海俱乐部

三一收购德国大象

潍柴动力收购德国凯傲
等很多

㈥ 求一个上市公司融资的案例

看一本书《门口的野蛮人》详细讲华尔街的并购融资的。融资的渠道很多，外部融资，间接融资股权融资，融资的产品是非常复杂的，有优先股，债券，可转债，普通股，等等，具体的搭配很复杂的，书里写的很清楚。
分给我

㈦ 有没有我国上市公司因盲目融资，后经营失败的案例

在经济全球化的浪潮中，并购，无论是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼，都是企业发展生存的重要手段。在并购活动中，人们却失去了“理性”，成功率低的并购不断发生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析，这种现象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高层次的“理性”主导者：成功率低，意味着风险大；而风险大的事，一旦成功其收益也就大；别人不成功，并不意味着我也不成功；昨天不成功，并不意味着今天不成功；权衡之后，还是值得一搏的。企业通过一系列的程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。要想真正实现企业的目标，在收购完成后，必须对目标企业进行整合。现结合企业并购的实例，分析一下并购最终失败的原因。
一、 并购后不能很好地进行企业整合
企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。
如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业效益。
2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。2004年4月，TCL并购法国阿尔卡特，组建手机合资公司T&A。
然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩。
TCL文化的一大特色是――诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议！
存在文化差异下的“诸侯分权”带来的后果：对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，导致被下调的原法国管理人员高度不满。2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。
2004年，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，在并购的3年时间里，联想的销售额逐步增加。2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。截止2009年3月31日，其营业收入149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。2009年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多海外人才相继离职，这显示出联想跨国并购后企业文化面临较大冲突。遭遇“文化门”的上海双龙联姻也是如此。
二、决策不当的并购
企业在并购前，或者没有认真的分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。
2001年德国安联保险集团并购德国第三大银行德累斯银行。安联以240亿欧元收购了德累斯银行大部分股份，使其资产达到了1万亿欧元。兼并德累斯后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题。德累斯银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下愤愤宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之下调。另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持。
让诺勒悔之晚矣的是，本来拥有庞大资产传动装置的安联集团，在并购之后将其30%都用做资产投资，而另外大部分资金更是花在了流通渠道等的建立上，这样，一旦市场不景气，可支配的资金便捉襟见肘，根本无法抵御重创。2002年，安联集团共亏损25亿欧元，其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。尽管前9个月售出的51亿份养老金保险合同中，只有7.4万份是通过德累斯顿银行出售的。由于德累斯银行的持续亏损，安联背上了沉重的包袱。
没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。
三、支付过高的并购费用
当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。
海尔收购美泰，从美国最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。
实例不胜枚举，近几年从2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。2010年，四川腾中重工收购悍马失败。2011年，上海光明食品收购美国健安喜股权和收购法国优诺公司股权案均无疾而终。无不警示我们：并购风险很大，我们应慎之又慎。

㈧ 寻上市公司并购因融资问题而失败的案例。

2011年，上海光明食品收购美国健安喜股权和收购法国优诺公司股权案均无疾而终。