上市公司信息管控

① 如何加強上市公司內部控制管理的建議及思考

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上市公司；內部控制；建議
內部控制是指經濟單位和各個組織在經濟活動中建立的一種相互制約的業務組織形式和職責分工制度。內部控制的目的在於改善經營管理、提高經濟效益。企業內部控制是以專業管理制度為基礎，以防範風險、有效監管為目的，通過全方位建立過程式控制制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產經營業務過程而形成的管理規范。
一、我國上市公司內部控制管理存在的問題
作為社會公眾企業的上市公司，承載著股東財富增值的期望，承擔著眾多的社會責任，加上監管部門要求下的信息透明，以及市場約束力的增強，使企業內部面臨著較多管理上的重點和難點。近幾年，我國上市公司在內部控制體系的實施及評價等方面都有了積極的發展，如大部分上市公司在金融危機的形勢下，提高了對內部控制和風險管理的重視程度，組織了內部控制的梳理工作，有針對性地加強管理；企業風險防範認識進一步加深；越來越多的上市公司開始編制並披露內控評價報告，推動內控理念和制度深入人心、落地生根。然而，就我國上市公司內控管理現狀而言，普遍存在以下問題：
（一）內部控制環境不完善
在企業內部控制五要素中，內部環境是企業實施內部控制的基礎，良好的內部環境對於內部控制的有效實施起到了非常重要的作用。目前中國上市公司根據《公司法》和《證券法》設立了股東大會、董事會、監事會以及一些專門的委員會，制定了相應的議事規程，但是由於股權高度集中和國有資產所有者缺位，內部人控制現象普遍存在，弱化了董事會、監事會的監督作用，公司治理結構不適當。另外，企業組織結構、企業文化和人力資源政策等方面的缺陷，也不利於內部控制發揮作用。
（二）風險意識薄弱
目前，我國大多數上市公司經營管理水平低，風險意識不高，風險管理機制不健全。主要表現在：缺少科學有效的風險評估機制，風險控制方法落後，多數企業的內部控制側重於事中和事後控制，而對風險的事前預測和控制涉及較少。隨著中國經濟的發展，公司間的競爭越來越激烈，公司將面對更大的環境變化和生存風險。然而，從中國上市公司的現狀來看，普遍存在著對形勢和市場認識不足、過於自信與樂觀以及想當然的盲目擴張現象，其風險意識沒有提到應有的高度，更缺乏有效的辨認、分析和管理風險的機制，導致不少上市公司應變能力和抗風險能力較差。
（三）缺乏有效溝通，信息流通不暢
目前，中國大部分上市公司或多或少存在著公司內部、與監管部門之間信息溝通不暢的現象。具體表現在信息的上下向溝通中，普遍存在信息傳遞過程遲緩，信息在層層傳達時發生歪曲，甚至遺失等現象；而且由於信息反饋機制不完善，上向溝通受阻，使上層管理者無法迅速獲得第一手信息；由於下向溝通不及時，使得上層決策者以及管理者的最新信息沒有及時傳遞到每一位員工，使公司決策沒有及時得到落實。
（四）監督機制不健全
在當前經濟發展階段，中國大部分上市公司沒有真正建立監督部門，上市公司中的監事會也沒有起到其應有的作用，大部分上市公司的監事會成員沒有達到應有的職業素養和專業素質的要求，甚至一部分監事會成員都是由公司管理層領導兼任，這樣就從根本上限制了其作用的發揮，還有一些上市公司只是讓內部審計部門充當監事會的作用，他們的監督作用也是微乎其微。
二、對於加強我國上市公司內部控制管理的建議及思考
（一）建立有效的企業法人治理結構，形成明確的權利制衡關系
一是改進「三權」制衡的體系，明確股東大會和董事會以及監事會的權力；二是切實保障兩權分離。我國法律應該嚴格限制董事會與經理層的重合，並且應將重合的比例限制在一定的比例之內，同時也應該加強董事會的建設；三是加強董事會在內部控制體系中的作用。
（二）加強風險管理
強化風險管理，是現代企業內部控制的一個重要內容，對於上市公司而言，由於所有權與經營權分離、股權集中度較高，其風險管理也就顯得更為重要。首先，上市公司的所有員工都必須樹立風險意識，只有意識到了風險，才會主動加強內部控制，採取措施控制風險。其次，上市公司在經營過程中應加強風險管理，建立健全風險預測、風險評估、風險控制和風險約束機制，並且在技術上制定風險迴避、風險轉移和風險分散等管理策略，以有效防範和控制風險。同時，還要合理客觀地評估企業現狀和風險。上市公司更應密切關注內控指引的建設與更新，以正確把握政策要求，減少不必要的成本。同時，還要通過建立內部監督機構對企業高風險區域經常進行檢查，來及時發現已存在的或潛在的風險。
(三)完善信息溝通系統
1、政府部門應積極以制度形式建立健全強制實行內部控制信息披露的准則和指南，規范上市公司內部控制信息披露的內容和格式，明確誰為內部控制信息負責和出台相應的處罰措施。
2、企業內部也應建立完整的內部控制制度體系和清晰的業務流程，合理地對公司各個職能部門和人員進行責任分工、控制和考核，對每一個部門的責任和利益明確界定，防止權力重疊，也避免出現權力真空。通過匯編內部管理制度、業務流程圖、許可權指引等，促進企業各層級員工明確機構設置和職責分工，正確行使職權。開設信息反饋渠道，確保員工在工作中遇到的問題可以及時報告和解決。
（四）對於上市公司製造虛假會計信息的行為加大處罰力度
企業應當增加製造虛假會計信息的一個成本，國家應加大對會計師事務所的處罰力度，使得注冊會計師能夠更為謹慎地執業，並保持執業的規范性和獨立性。

② 中國對上市公司信息披露有何具體要求

你好，我國《公司法》第一百二十一條的規定，上市公司，是指其股票在證券交易所上市交易的股份有限公司。
按照《證券法》第五十條的規定，股份有限公司申請股票上市，應當符合下列條件：
(一)股票經國務院證券監督管理機構核准已公開發行;
(二)公司股本總額不少於人民幣三千萬元;
(三)公開發行的股份達到公司股份總數的百分之二十五以上;公司股本總額超過人民幣四億元的，公開發行股份的比例為百分之十以上;
(四)公司最近三年無重大違法行為，財務會計報告無虛假記載。
證券交易所可以規定高於前款規定的上市條件，並報國務院證券監督管理機構批准。
上市公司信息披露原則:
上市公司應當履行以下信息披露的基本義務：
(一)及時披露所有對上市公司股票價格可能產生重大影響的信息;
(二)確保信息披露的內容真實、准確、完整而沒有虛假、嚴重誤導性陳述或重大遺漏。
上市公司對履行以上基本義務以及本規則其他具體要求有疑問的，可向本所咨詢。
上市公司董事會全體成員必須保證信息披露內容真實、准確、完整，沒有虛假、嚴重誤導性陳述或重大遺漏，並就其保證承擔連帶賠償責任。在公司重要公告中必須作特別提示：本公司及董事會成員保證公告內容的真實、准確和完整，對公告的虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏負個別及連帶責任。
上市公司及其董事、監事、高級管理人員等不得利用內幕信息進行內幕交易或配合他人操縱證券交易價格。
現在社會對於很多的公司來說的話，他們在進行一個運營過程當中的話，可能會面臨著很多的事項，比如說擁有這樣的一種信息披露的義務等等，這就意味著他必須要在市場上面對於很多的人員來進行一定的公司信息的披露，這樣才能保持一個透明的狀態。

③ 淺談如何加強上市公司內部控制

摘要：內部控制是衡量上市公司管理的重要標志。隨著我國社會主義市場經濟的發展，上市公司內部控制越來越重要。內部控制理論與實踐的發展經歷了一個漫長的時期。我國目前對上市公司內部控制認識不一致，比較混亂。造成這種現狀的主要原因是市場經濟不發達、對內部控制重視不夠。我國上市公司內部控制建設應統一指導和規范、全面構建整體框架。 關鍵詞：內部控制；整體框架；競爭機制；控制環境；監督機制 一、我國上市公司內部控制存在的問題 （一）企業內部控制環境相對較差 內部控制環境是指構成一個組織的內部控制氛圍，反映組織內部人員特別是管理層對內部控制的態度，是內部控制其他組成要素的基礎。任何企業的控制都存在於一定的控制環境之中，控制環境體現了企業關於內部控制對企業重要性的態度。由於上市公司所有權與經營權相統一，決策和經營管理的主觀隨意性較大。企業管理層往往對內部控制的重要性認識不夠或者說不願意建立和執行內部控制，前者是在於他們認為自己的經營足以保證財產的安全，而後者是受利益動機的驅使。上市公司管理層希望在獲取最大利潤的同時盡可能逃稅，而完善的內部控制則會有效地防止這樣的不合法行為。 （二）內部控制制度不規范 目前，雖然我國上市公司按照證監會要求都建立了內部控制體系，但其操作規范流程都較為粗放，缺乏統一的、詳盡的、具有很強操作性的崗位操作流程。出現問題後常常是互相推卸責任，致使無法追究責任。而有些公司即使有內部控制制度，卻不落實、不執行制度、不按制度考核，使其形同虛設，不能發揮其制約、監督作用。有些公司核算制度彈性過大，使信息的可比性較差，誤導決策，造成重大損失。健全的規章制度和完善的操作流程是內控體系的重要組成部分，可以有效地防範風險。 （三）內部審計機構監督不力 我國內部審計機構最初是在政府的要求下建立起來的，企業並沒有真正認識到內部審計的作用，以致內部審計機構並未真正發揮其作用。這主要表現於，第一，我國內部審計的功能仍然是查錯防弊。只注重事後監督，不注重事前、事中的控制；只重視對財務報表的審計，而忽略對公司的管理現狀進行分析、評價，並提出建議。第二，我國的內部審計機構往往實質上由管理層領導且與其他部門平行，因此獨立性較差、權威性較差。第三，內部審計人員大多是由財會部門轉來或由財會部門人員兼任，缺乏審計知識，特別是隨著企業規模的擴大，業務的復雜化，內部審計人員很難滿足需要。 （四）風險意識淡漠 隨著市場經濟不斷發展，上市公司現階段面臨更大的環境變化和生存風險，諸如市場風險、信貸風險、營運風險、聲譽風險、技術風險等以及隨著交易類型和工具的變化所面臨的兼並收購、破產重組、電子商務等。企業應該建立可以辨認、分析和管理風險的機制，並確認高風險領域，以加強管理。但我國上市公司缺乏的就是這種機制，股東大會、董事會、監事會、經理層互相監督、制約的機制沒有建立，董事會中沒有風險評估委員會或形同虛設，造成在沒有可行性論證的情況下隨意決策。 二、加強上市公司內部控制措施 （一）改善內部控制環境 管理思想是支配企業運行的靈魂，是企業價值觀、經營理念以及對內部控制的觀念等的集中體現。上市公司管理層必須樹立現代管理思想，自覺形成風險管理觀念，並通過有效的信息傳遞制度確保公司全體員工都明確自己對內部控制的「責任」。 構建組織結構的關鍵問題在於界定關鍵區域的權責和建立適當的溝通渠道。企業的組織結構在設計時，一方面應對每一個部門的責任與權利予以明確規定，既要防止權力重疊，也要避免出現權力真空，使每一項業務處理的各個環節都有相應的機構和具體人員負責；另一方面，不但要有助於部門和雇員之間的溝通，還要有助於消除部門間障礙及為員工合作提供機會。 （二）提高風險管理水平 現代社會是一個充滿激烈競爭的社會，每一個上市公司不論其規模，結構、性質或產業如何，都會面臨成功的挑戰和失敗的風險。 面對市場經濟條件下的各種風險。首先，上市公司的所有員工都必須樹立風險意識。只有意識到了風險，才會主動加強內部控制，採取措施控制風險。其次，上市公司在經營過程中應加強風險管理。隨著經濟的發展，經濟環境的變化，企業的資產風險、信息系統風險、兼並重組等風險逐步增大，因此，上市公司應建立健全風險預測、風險評估、風險控制和風險約束機制，並且在技術上制定風險迴避、風險轉移和風險分散等管理策略，以有效防範和控制風險。 （三）完善內部控制監督體系 我國上市公司在設置內部審計機構時，可採用與國際慣例接軌的「雙層領導模式」。具體做法是：在董事會下設由獨立董事組成的審計委員會，在經營管理系統設置審計機構。內部審計機構對於其開展的審計業務，要向審計委員會負責並報告工作，並接受監事會的指導；對於其行政方面的內容，要向總經理負責並報告工作。這種雙向負責、雙軌報告的模式相對獨立性較高，在業務處理上也有較強的權威性，能很好地完成內部審計對內部控制的監督。 對於上市公司來說，我國應對其內部控制實施強制審計。在上市前三年將內部控制審計作為一種過關性審計，要求擬上市公司必須接受；待上市後在年度審計中還必須繼續接受內部控制審計。 （四）完善信息溝通系統 公司管理當局應向全體員工發出各自的控制職責必須得到認真履行的明確信息，使每一個員工都清楚地了解自己在控制系統中的地位和作用以及各自的信息傳遞對象、內容、方式和渠道，以便信息能按既定的路線和層次准確、有序傳遞。 員工們在日常工作中每天都會接觸到一些關鍵性經營問題，因而他們總是最先意識到問題的存在。

④ 公司管控方案包括哪幾個方面的內容

一個跨多行業的經營集團，針對自己的企業集團需要思考自身的企業特徵，集團管控該如何開展?公司管控方案包括哪幾個方面的內容？
當企業在國際化經營的時候，針對不同企業的集團管控模式該如何選擇?管控模式確定以後，管控的內容包括什麼?藉助什麼手段和工具才能實現集團的管控?
企業集團的發展歷程一般都是從單一企業發展到企業集團，從單一的業務經營發展到多元化經營，通過並購或者自己成長的方式，從單一地區的經營發展到多地區的經營甚至跨國界的經營，作為企業集團核心公司，如企業總部或者集團公司，該如何在整個集團范圍內開展管控工作?
首先看集團管控模式的選擇，目前比較典型的三種模式，就是財務管控型，戰略管控型，運營管控型。比較常見的財務管控型的模式是通過收購方式形成的，沒有核心的主業，各個板塊相關性很小，總部通過收購投資子公司，獲取投資收益，這是企業集團當中管控程度最低的一種集團的管控模式。大部分企業集團更多屬於後兩種方式，屬於戰略管控型和運營管控型，總部對於下屬的子公司、子集團分支機構管理的內容有一定的范圍設定，對戰略進行全集團的管理，對財務當中的內容等管控，而對業務本身不會進行更多的干預，採用這些方式的企業集團，往往產業經營比較多，不是單純在某個行業裡面經營，是多元化經營，規模大，它的管控程度不可能完全集權，第三種模式管控的程度最高，管理的內容也最高，除了對重大的投資，對戰略進行管理以外，還要對業務進行管理和干預，表現為在單一行業裡面進行集團管控，針對每個集團，在選擇管控模式的時候，要針對各種各樣的特點進行分析，
每個企業集團在考慮採用什麼管控模式的時候，一定要注意當企業集團組織結構層次非常多，組織結構非常復雜的時候，一定要針對不同的組織和子公司，不同的區域不同的業務板塊去選擇不同的管控模式。
作為一個企業集團管控模式確定以後，管控內容包括哪些?從集團管控的目標講，要達到不幹涉各個業務板塊、經營靈活性同時，保證集團的資源共享，集團對關鍵事情和控制，防止整個集團經營的風險，保證集團資產和投資的回報等指標，包括戰略規劃和管理，計劃和預算管理，財務、人力資源管理，以及風險和監控和信息化的使用等等。
圍繞核心的功能我們要探討每一塊集中管理的內容，具體在企業當中怎麼體現?怎樣開展?如何實現集團的集中管控，方法和手段有哪些?
在企業集團制訂管控體系的時候，選定了管控模式和內容以外，執行的時候表現為幾個方面：
第一個方面在整個集團范圍之內，權責分配體系如何制訂?對於集團管控來說至關重要，集團管控程度集權、分權，分散程度有多高等等完全表現企業分配體繫上面，在總部怎麼樣配置，在一級子集團如何配置等等?構成企業集團管控的各種各樣的方式。
第二個方面權利分配體系建立以後，整個集團業務流程的重新梳理和定位，包括如何使用先進的工具和使用手段來幫助他們實現集團管控?首先談權利分配體系，權利分配體系如何建設，表現在整個集團不同的程度和不同的主體，許可權如何分配?集團總部職能的定位，各個部門許可權有什麼?總部的權利有什麼?子集團權利有什麼?等等。
企業集團在進行集中管控的時候要重新進行基礎工作的梳理，如基礎文件，人員檔案，人員編碼，組織編碼，客商編碼等等都必須進行統一編碼和檔案統一名稱的整理，將來總部集中起來才能進行查詢;制度也很重要，集中管理的時候，無論管控的程度如何，都必須和制度相配套執行，僅僅依靠發文，是保證不了同樣的制度去執行，在我們做集團管控的時候制度統一做。
我們是如何藉助信息化的工具幫助我們實施集團的管控和集中的管理?
用友NC是一套完整的管理軟體系統，包含財務、人力資源，業務資金預算等等各個方面，在產品的總體支持下，幫助企業集團開展一系列的管控工作，依靠NC平台實現6個領域財務管理或者集團財務管控。首先要確定集團財務管控模式，第二進行集團資產集中管理控制。第三是在統一的信息平台上面開展集團管理工作，第四是整個企業集團內部控制由企業內部統一開展，第五要統一分析和企業的績效管理第六個方面人力資源集團管控，開展集中管控和集中管理。
在集團搞集中管理的時候離不開軟體工具的平台，如果沒有有效的工具和平台，就無法傳遞信息，掌握狀況等等，後續的目標更沒有辦法達成，我們可以通過NC的軟體平台控制使我們完全實現了集團對各分公司事前、事中、事後的管控，實現全球化一套帳，總部可以隨時通過平台任意查詢財務信息，報表、明細帳，甚至原始單據，有機制和保障每個子公司行為更加規范。
通過軟體平台完成共享服務模式，集團總部把很多子公司財務管理的職能全部拿過來，所有的子公司的帳由總部的財務中心，會計核算中心統一處理，從而使管理控製成本都大大降低。這種共享服務模式，就要考慮軟體系統能不能支撐模式?我們從NC軟體界面上了解到，NC系統是基於集團管理開發的系統，為集中管理設置了條件，會計服務，登錄總部帳號，為子公司同時進行財務的結帳等等，總部直接為所有的子公司同時進行財務處理，不需再分別登錄每個子公司的帳戶，一步操作完成任務。
如今的集團企業在財務業務上面都有特殊性，需要按照不同國家准則要求，按照不同語言幣種做財務報告，對於國際化特點，NC系統考慮得也很細致，它設計了多帳戶的功能，以滿足跨國界經營的時候，針對不同幣種、語言要求，多套帳戶，產品的功能。
關於資金集中管控是大家比較關注的問題，用友NC資金管理的構成，覆蓋了資金管理的方方面面，日常流動資金的結算義務，融資的業務，資金的計劃，資金的預測等等，所有業務內容涵概的范圍，同時在整個產品層次支持不同集團企業資金管控模式，採用監控的模式。通過NC系統與各商業銀行的對接查看公司所有銀行開戶的信息，包括存量信息等等，總部可以分析，資金存量分析、流量分析個等等，由此監控子公司守信程度，子公司佔有的份額多大等等以實現平台監控。
每個企業集團管控的內容不一樣，大部分企業集團會根據自己的規模，預算管理是整個預算編制完成了整個資源配置，預算考核集中管控，控制是每個子公司自己掌握，用友的全面預算管理系統從預算到完整的系統，幫助企業實現完整的管理。
如何做預算體系的集中管理和建設?首先預算體系當中共性的部分進行集中管理，通過軟體系統來規范所有子公司預算體系，達到通過預算工具把戰略變成年度目標，通過預算控制子公司的行為發生，最後進行業績的考核的時候更加合理。
除了財務這個領域以外，人力資源的管控也是企業集團非常重要的一個方面，人力資源必須充分保證資源供給，現有的人進行有效的配置，最終達到最好的業績產出，這是管理總體目標。
用友的EHR產品，從基礎層、業務層、戰略層來滿足企業集團不同的要求，基礎層可以看到崗位情況、組織情況，分析人員情況等等，在條件之上勞動合同可以進行集中共享等等，業務層是招聘的管理，培訓的管理，人員的變動管理，人員的已定指標的定義和考核都可以全集團公司來協調和考核。戰略層是進行人力資源提升和規劃。
關於內控和風險的管理，用友為企業提供風險層次方案上做到監控管理、提升的管理，用友的內部控制和管理的解決方案，首先從整個業務運營層幫助企業提高內部控制制度執行的效率，通過軟體系統把內控點固化了，強制企業執行到位。然後利用軟體系統，內部控制的動作，通過系統自動記錄的機製作為查詢依據，到年末即可實現內部控制的評級，出具報告，作為上市公司報告提供給證監會，從而降低降低風險。
最後一個方面就是企業支持及績效管理，企業集團績效管理要分層管理，總部對於子公司績效管理怎麼管理?不同企業有不同的要求，在大部分企業當中對子公司都採用關鍵業績考核，企業的管理人員隨時掌握查看信息的各種各樣的分析數據，統計報表和指標，通過決策設計系統，在業績考核評價部分，我們可以通過用友NC系統來實現。當系統中擁有業務經營和財務的所有數據後，數據會自動完成統計預算，進行業績的評價。
本文只是對集團管控的核心內容，和集團管控的模式選擇，具體內容界定方式方法作了總體概述，具體的內容還有很多，希望能為大家帶來一些啟迪，並根據企業自身的特徵思考如何選擇符合企業發展的管控模式。