資金池是不是需要印花稅

Ⅰ 我集團公司現在需要資金池的業務，希望各銀行能都給個方案。

把資金匯集到一起 形成一個像蓄水池一樣的 儲存資金的空間 通常用在集資投資 房地產 或是保險領域

保險公司有一個龐大的資金池 賠付的資金流出和 新保單的資金使之保持平衡

銀行也有一個龐大的資金池 貸款和存款的 流入流出 使這個資金池基本保持穩定

基金也是一個資金池 申購和贖回的 資金流入流出使 基金可以用於投資的資金處於一個相對穩定的狀態

現金池（Cash Pooling）也稱現金總庫。最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯手開發的資金管理模式，以統一調撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。現金池業務主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業日間透支、主動撥付與收款、成員企業之間委託借貸以及成員企業向集團總部的上存、下借分別計息等。不同的銀行對現金池有具體不同的表述。

花旗銀行對現金池的定義是：現金池結構是用於企業間資金管理的自動調撥工具，其主要功能是實現資金的集中控制。現金池結構包含一個主賬戶和一個或幾個子賬戶。現金池資金的自動調撥通常在日終發生，調撥的金額取決於各子賬戶的日終金額和目標金額，即日終時各子賬戶余額為所設定的「目標余額」，而所有的剩餘資金將全部集中在主賬戶。

匯豐銀行在2006年亞太區現金管理指南中對現金池的定義是：現金池也稱利息合計，將多個賬戶余額進行抵消，並計算凈余額的利息。這是將多個賬戶余額通過轉賬機制，使資金在賬戶間進行實質性轉移和集中安排。資金集合類別包括零餘額賬戶（ZBA）、目標余額賬戶（TBA）及自動投資賬戶。

目前我國不少商業銀行如招商銀行推出的現金池管理，就是以沒有貿易背景資金轉移調度、利息需要對沖、賬戶余額仍然可以分開、賬戶余額集中的形式來實現資金的集中運作，這是將委託貸款最大限度的靈活應用。在集團與銀行雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委託借款人和借款人，然後通過電子銀行來實現一攬子委託貸款協議，使得原來需要逐筆單筆辦理的業務，變成集約化的業務和流程，實現了集團資金的統一營運和集中管理。

我國一些大型企業集團的資金集中管理模式有收支兩條線、內部銀行、資金結算中心、財務公司等，而且又以結算中心和財務公司兩種方式居多。資金結算中心通常是在企業集團內部設立的、辦理集團內部各成員現金收付和往來結算業務的專門機構，它通常設立於財務部門內，是一個進行獨立資金運作運行的職能部門。財務公司是由人民銀行批准，在集團下設立並為本集團成員企業提供發展配套金融服務的非銀行金融機構。

在現金池框架內，集團公司和其子公司是委託借款人和借款人。子公司在池裡透支是貸款，要付息；相反，在池裡存款是放款要收取利息。所以，現金池使集團與商業銀行形成了緊密的戰略聯盟關系，具有獨特的管理功效。即使通過結算中心或財務公司來進行資金管理的集團，也應該再導入現金池模式，使集團資金管理制度和流程更具效率。

[編輯]現金池的主要作用
隨著市場全球化不斷擴展，企業對流動資產的管理與集中性的要求也變得日益緊迫。同時，企業收購或合並帶來了新的管理系統、與銀行業的聯系及賬戶結構，使得企業財務的整合過程變得更加復雜。於是，在成本降低、自動化推進與流程歸並中，企業一直面臨著各種壓力。

典型的情況是，子公司希望保持與本地銀行的關系或希望將資金放在當地銀行，而子公司此類要求又必須放在整個集團的集中化資產管理過程中來考慮。另一方面，從總公司的角度，將開戶銀行個數限制在一個合理的范圍內，或將資金統一放在總公司層面進行管理，是體現集團集中化資產管理優勢的一個重要部分。

同時，國家各項法規的限制也在不斷放寬，為企業資金有效管理和利用提供了更加便利的環境。例如，國家已出台一系列鼓勵企業地區總部發展的法規，使人民幣現金池成為一種受歡迎的流動資產管理方案。此外，對外匯現金池法規的出台也為企業更有效地管理自有外匯提供了基礎。

具體而言，對一個跨國公司，尤其是在中國擁有眾多附屬機構的集團公司的財務總監而言，流動資金管理顯得尤為重要。通常，財務總監管理企業流動資金的主要目的有四，一是在集團公司層面管理和控制整個集團的流動性資金需要，二是減少資金成本，三是在保證流動性的前提下獲取最高資金回報，四是通過短期投資來積極管理閑置資金。

與此對應，通過建立現金池架構，企業財務主要的改善表現為以下三方面。

首先，減少利息成本。自動化資金集中結構降低了集團公司對人民幣貸款的需求。公司內部的融資成本可以設置為低於人民銀行貸款利率。不過，為避免轉移定價問題，利率必須按照「正常交易關系」來設定，換句話說，利率水平必須也能適用於與第三方進行的類似交易。

其次，改進流動性管理。在現金池結構中，各子賬戶將保持最少的資金余額，以便充分提高整個集團的資金利用率和流動性。在日終，任何子賬戶余額的盈餘或赤字都將被集中匯劃到主賬戶。這樣，過剩的流動資金可以得到更好的管理和控制——盈餘資金可以從一些參加現金池的子公司賬戶中劃轉，用來資助其他現金短缺的實體。

第三，節約管理成本。維持很少的人民幣貸款，可以減少公司對資金賬戶管理的成本。此外，報告服務能提供詳細的信息報告以簡化現金池的監控流程。花旗銀行的流動性管理系統包括一套協調的預先定義報告以及通過花旗銀行電子銀行系統可達到的賬戶頭寸跟蹤。

[編輯]運作現金池需關注的幾個具體問題
實質上，現金池是一種管理理念和管理方針，其有效運作並取得預期效果，需要對集團、各成員公司、銀行之間錯綜復雜的資金配置與管控體制進行通盤設計、精心組織。

1、選擇適宜的現金池運作方式

集團現金池通常需要藉助外部銀行系統的支持來完成，分為實體現金池（Physical Pool）和名義現金池（Notional Pool）。

實體現金池即賬戶零餘額集合，指將若干分（子）公司的現金以現金集中或現金清零的形式管理，分（子）公司通過零餘額子賬戶來完成業務分離。比如招商銀行推出的現金池管理的基本操作是，集團總公司每日終統一上收各成員企業賬戶資金頭寸，並集中到集團總公司「現金池」（CASH POOL）賬戶；集團總公司以現金池中資金及其統一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額。

名義現金池，是指用各銀行賬戶中的不同現金頭寸產生的綜合盈餘來抵補綜合赤字。其運作機制是：每個參與現金池的公司保留歸於現金池的貨幣所在賬戶，然後銀行綜合所有參與賬戶，綜合結出一個凈額以反映現金頭寸，並沒有實際資金轉移。

盡管現金池成員屬於同一個母公司，但仍維持法律和稅務上的相互分離。由於我國法律限制企業間的借貸行為，因此集團內部各子公司主要通過「委託貸款」（或協議轉賬）的方式實現實體現金池管理。

另外，按是否主要藉助於銀行來考查，現金池可分為以銀行為中介的現金池與以企業集團財務公司為中介的現金池。

以銀行為中介的現金池，是採用多對多的委託貸款方式，即每個法人公司都可能是委託存款的提供者和委託貸款的需求者，現金池中的委託存款余額不小於委託貸款。集團企業和法人關聯公司的賬戶超過目標余額（由於每筆委託貸款都要繳納印花稅和利息收入營業稅，零餘額賬戶不經濟、沒有必要）的部分，上存至委託存款賬戶或歸還時間最早的那筆借入委託貸款。如果出現導致現金池中的委託存款余額小於委託貸款余額的借入委託貸款請求，由委託存款余額小於委託貸款余額的部分形成資金需求企業的賬戶透支。

以企業集團財務公司為中介的現金池，服務仍由銀行提供，不同的是銀行並不是以委託貸款中介出現，而是以現金池軟體和支付中介的身份出現，其原理比以銀行為中介的現金池要簡單得多。集團內的法人公司富餘資金統一上存到財務公司的委託存款賬戶，需要資金的企業在委託存款大於委託貸款的金額內借入委託貸款，借入的委託貸款不足支付請求的部分可通過銀行或財務公司提供流動資金貸款解決。

2、現金池管理必備的內部制度體系

現金池實質上是一種集團集權、資金集中管控的制度，需要通過培訓、內部溝通來構造一個以集團整體效益、競爭能力最大化，而不是以子公司個體或單筆資金業務成本高低為導向的公司文化，子公司管理層對現金池的認同、支持和配合是最為關鍵的基本前提。

由於子公司是獨立法人，母公司對子公司的控股比例有全資、絕對控制、相對控股等大小差異，所以推進現金池，不僅要與子公司「少數股東」進行必要協商，而且要根據現金集中的「深度」和「廣度」設計不同的集中管理體制。並且，在現有制度下，集團將上市的子公司納入集團現金池管理范圍必須特別慎重。（詳見《資金集中管理的尷尬與敗局》）

配合現金池管理，迫切需要建立和完善集團內部操作流程、內部崗位職責、信息溝通、資金授權劃分、資金分類預算、內部委託貸款規則、內部審計、業績評價等一系列制度。以資金預算為例，應該圍繞「資金預算——資金審批——資金營運——業務控制——風險防範——決策支持」等流程，做到年預算、月平衡、日調度。在集團資金管理中必須堅持無計劃的事不辦、無預算的錢不花等資金管理原則，強化全面資金預算管理，嚴格按照預算控制資金流動。

3、集團總部要著力提升四種能力

推行現金池業務考驗著集團下屬企業是否能夠服從大局，並把集團整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態。相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現金池業務把集團總部徹底推到整個集團資金配置最前沿，是集團資金管理的「橋頭堡」。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置資金和投資決策能力。但是，據我們調查分析，一批集團不能推行現金池業務的最大障礙可能是集團總部的軟弱，總部「總」不起來。

打造資金管理的強勢集團總部是現金池業務取得長期、實質效果的制度安排。為此，集團總部提升四種能力。

首先是集中統一的對外融資能力。現金池之所以稱之為「池」，一定要足額的現金儲備為前提。總部應該能夠經過測算分析，把握集團內的資金需求總規模，通過融資權力的集中與統一，確保總部強大的融資能力，保證充足的現金供應。

其次是集團總部的資金調度能力。現金池業務是以委託貸款的形式，把擁有多餘頭寸賬戶的資金轉移到透支賬戶上，進行集團內部調撥、轉移，集團既管理貸款發放，同時還要負責資金回籠。這種跨地域、跨行業、跨企業的調度與配置是高風險理財業務。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調度能力的。

第三是集團總部的資金控制力。依託現金池這一平台，集團總部應該健全資金管理體系和制度，實現資金管控的標准化、規范化和一體化。集團管控的對象不僅僅是現金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業內部的經營與業務運作中，密切關注所屬企業未來一段時間的產品競爭能力、業務領域優化及其市場份額的增長，把現金池管理與業務經營管理結合起來。

最後是總部對下屬企業高質量的服務能力。現金池業務要求總部把對所屬企業的管理與服務有機結合起來，寓服務於管理之中，在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金服務，保證下屬企業生產經營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務；最後是總部應該適時對下屬企業提供財務管理上的指導、咨詢服務。

[編輯]現金池實例
現金池的建立，在國際國內有廣泛的應用，國際上最為著名的就是GE公司「現金池」，而國內開展較為成功的是中石油和廣東交通集團。現在以GE在中國的「現金池」為例，詳細描述現金池的最佳實踐。

2005年8月，國家外匯管理局批復了通用電氣（GE）通過招標確定招商銀行實施在華的美元現金池業務。GE目前在全球各地共有82個現金池，此次招標是GE第一次在中國大陸運用現金池對美元資金進行管理。GE在中國的投資是從1979年開始的，迄今為止已經投資設立了40多個經營實體，投資規模逾15億美元，投資業務包括高新材料、消費及工業品、設備服務、商務融資、保險、能源、基礎設施、交通運輸、醫療和消費者金融等十多項產業或部門，GE在中國的銷售額從2001年的10億美元左右增長到2005年的近50億美元。隨著業務的擴張，各成員公司的現金的集中管理問題由於跨地區、跨行業的原因顯露出來。在GE現金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率。只有其人民幣業務在2002年才實現了集中控制，人民幣的集中管理也是通過現金池業務的形式由建行實施的。

GE在中國的銷售收入中絕大部分是美元資產，而2004年以前我國外匯資金管理規定：兩個企業不管是否存在股權關系，都不能以外幣進行轉賬。這其實意味著對於在華的跨國公司來說，即使子公司賬上有錢，母公司也不能使用，如此一來，GE在中國的美元業務的集中管理就不能實現。直到2004年10月，外匯管理局下發《關於跨國公司外匯資金內部運營管理有關問題的通知》，提出「跨國公司成員之間的拆放外匯資金，可通過委託貸款方式進行」。在這種情況下，GE公司與招行合作，規避政策壁壘實現了跨國公司集團總部對下屬公司的資金控制。另外，以前GE的40個子公司的國際業務都是各自分別與各家銀行洽談，一旦GE總部將外匯資金上收之後，各子公司的開證、貼現等國際業務將會統一到招行。

GE公司在中國設立一個母公司賬戶，在每天的下午4點鍾，銀行系統自動對子公司賬戶進行掃描，並將子公司賬戶清零，嚴格按照現金池的操作進行。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點鍾，系統計算機開始自動掃描，發現賬上透支80萬美元，於是便從集團公司的現金池裡劃80萬美元歸還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團公司現金池存錢，則記作向集團借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈餘，則劃到現金池，記為向集團公司貸歉，所有資金集中到集團公司後，顯示的總金額為20萬 美元。

這種做法實現了集團內部成員企業資金資源的共享：集團內部成員企業的資金可以集中歸攏到一個「現金池」中，同時成員企業可以根據集團內部財務管理的 要求有條件地使用池內的資金。總部現金池賬戶匯集了各成員單位銀行賬戶的實際余額，當成員單位銀行賬戶有資金到賬時，該筆資金自動歸集到總部現金池賬戶； 各成員單位銀行賬戶上的實際資金為零，各成員單位的支付資金總額度不超過集團規定的「可透支額度」；成員單位有資金支付時，成員單位銀行賬戶與總部現金池 賬戶聯動反映，實時記錄資金變化信息；實行集團資金「現金池」管理，盤活了沉澱資金，提高了資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制，成功降低資金風 險。

究其本質，招商銀行的GE美元現金池項目就是對委託貸款的靈活應用。雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委託借款人和借款人，然後通過電子銀行來實現一攬子委託貸款協議，使得原來需要逐筆辦理的業務，變成集約化的業務和流程，從而實現了整個集團外匯資金的統一營運和集中管理。

[編輯]對國企資金管理的思考
GE的案例其實是一個關於集團資金集中管理的常見做法。現金池只是集團資金管控模式之一。但是這種模式所顯示的財務管理理念和資金調控技術，值得總結、提升和推廣。集團總部要發揮「總部」的作用，不僅要對下屬各子公司的資金收支進行實時監控，而且要強化集團內部資金調劑，靈活資金頭寸，優化資金配置，降低現金持有規模，加速資金周轉，提高集團總體資金使用效率。公司總部對於公司資金控制上的「無能為力」，各控股子公司獨立作戰。放任自流的現象絕非個案。實踐表 明：公司在現金控制上的分權體制的結果會降低公司盈利能力，加大公司財務風險，而以把控現金流為重點的財務集中管理是惟一理性的制度安排。

與GE現金池業務相類似，我國一些大型集團資金集中管理模式有收支兩條線、設立內部銀行、結算中心，利用集團財務公司等，以結算中心和財務公司兩種方式居多。結算 中心通常是由企業集團內部設立的。辦理集團內部各成員現金收付和往來結算業務的專門機構，通常設立於財務部門內，是一個資金運作的職能部門。而財務公司是 集團公司下屬的、由人民銀行批準的非銀行金融機構，它作為集團企業的子公司設立。無論是結算中心還是財務公司，盡管都須藉助於外部商業銀行才能履行其職 責，但是對於「現金池」業務來說，集團資金管理主要是依託商業銀行，或者說銀行已經成為集團實現各成員單位資金集中運作和集團內部資金共享的管理主體之 一，而不僅是資金管控的「配角」。相對於結算中心或財務公司，引入現金池可以充分享受銀行提供的資金結算。

集團總部要著力提升資金籌劃、調度配置，投資決策能力。推行現金池業務，考驗著集團下屬企業能否服從大局並把集團整體效益最大化放在首位，同時也考驗著 銀行的服務水平與質量。但是相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現金池業務把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿，成為集團資金管理的「橋頭堡」。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置和投資決策能力。

Ⅱ 資金池合同是否繳納印花稅

注冊資金要交印花稅，購銷合同也要交印花稅，資金池合同不懂

Ⅲ 什麼叫做現金池和現金管理是何種關系

現金池業務，是指屬於同一家集團企業的一個或多個成員單位的銀行賬戶現金余額實際轉移到一個真實的主賬戶中，主賬戶通常由集團總部控制，成員單位用款時需從主賬戶獲取資金對外支付。這種形式主要用於利息需要對沖。現金池的含義以公司總部的名義設立集團現金池賬戶，通過子公司向總部委託貸款的方式，每日定時將子公司資金上劃現金池賬戶。日間，若子公司對外付款時賬戶余額不足，銀行可以提供以其上存總部的資金頭寸額度為限的透支支付；日終，以總部向子公司歸還委託貸款的方式，系統自動將現金池賬戶資金劃撥到成員企業賬戶用以補足透支金額。根據事先約定，在固定期間內結算委託貸款利息，並通過銀行進行利息劃撥。 現金池的建立導致了不同法人實體賬戶間資金的轉移，而這種轉移基本上沒有實際的貿易背景，形成公司間的借貸。在中國，公司間直接借貸是《貸款通則》所明令禁止的。現金池的實際運營模式就是採用委託貸款的方式將資金在集團內部進行劃撥。委託貸款簡單說就是一方向另一方貸款，委託第三方(商業銀行)進行管理。商業銀行不承擔貸款損失風險，只負責按照委託人所指定的對象或投向、規定的用途和范圍、定妥的條件(金額、期限、利率等)代為發放、監督使用並協助收回貸款。委託貸款被用作是繞開公司間借貸禁令的一種方法。但是委託貸款模式也意味著額外的稅務成本—利息營業稅，且每次交易還必須繳納印花稅。母賬戶向子賬戶發放委託貸款的利息收入和子賬戶向母賬戶獲取委託貸款的利息支出是不能軋差結算的。委託貸款的利息收入必須按收入的5%繳納營業稅，由銀行代為扣繳。同時，每筆委託貸款要按貸款金額的萬分之0.5繳納印花稅。 資金往來收益=委託貸款利息收入-委託貸款利息支出-利息收入營業稅-印花稅-手續費(手續費專指構成發放委託貸款的手續費，其中的資金劃轉手續費用與其他結算資金劃轉費用採用同一標准)+目標余額銀行存款利息。銀行本身還會按委託貸款的金額的一定比例或委託貸款的筆數收取手續費，除委託貸款利息支出外，這些稅費是現金池各成員企業在增加利息收入、降低整體資金營運成本特別是集團內資金借貸成本時必須承擔的額外財務費用。

Ⅳ 現金池的基本信息

含義
以公司總部的名義設立集團現金池賬戶，通過子公司向總部委託貸款的方式，每日定時將子公司資金上劃現金池賬戶。日間，若子公司對外付款時賬戶余額不足，銀行可以提供以其上存總部的資金頭寸額度為限的透支支付；日終，以總部向子公司歸還委託貸款的方式，系統自動將現金池賬戶資金劃撥到成員企業賬戶用以補足透支金額。根據事先約定，在固定期間內結算委託貸款利息，並通過銀行進行利息劃撥。
相關的稅收和費用
現金池的建立導致了不同法人實體賬戶間資金的轉移，而這種轉移基本上沒有實際的貿易背景，形成公司間的借貸。在中國，公司間直接借貸是《貸款通則》所明令禁止的。現金池的實際運營模式就是採用委託貸款的方式將資金在集團內部進行劃撥。委託貸款簡單說就是一方向另一方貸款，委託第三方(商業銀行)進行管理。商業銀行不承擔貸款損失風險，只負責按照委託人所指定的對象或投向、規定的用途和范圍、定妥的條件(金額、期限、利率等)代為發放、監督使用並協助收回貸款。委託貸款被用作是繞開公司間借貸禁令的一種方法。但是委託貸款模式也意味著額外的稅務成本—利息營業稅，且每次交易還必須繳納印花稅。母賬戶向子賬戶發放委託貸款的利息收入和子賬戶向母賬戶獲取委託貸款的利息支出是不能軋差結算的。委託貸款的利息收入必須按收入的5%繳納營業稅，由銀行代為扣繳。同時，每筆委託貸款要按貸款金額的萬分之0.5繳納印花稅。
資金往來收益=委託貸款利息收入-委託貸款利息支出-利息收入營業稅-印花稅-手續費(手續費專指構成發放委託貸款的手續費，其中的資金劃轉手續費用與其他結算資金劃轉費用採用同一標准)+目標余額銀行存款利息。銀行本身還會按委託貸款的金額的一定比例或委託貸款的筆數收取手續費，除委託貸款利息支出外，這些稅費是現金池各成員企業在增加利息收入、降低整體資金營運成本特別是集團內資金借貸成本時必須承擔的額外財務費用。
注意事項
首先，由於中國金融管制，外匯管制的存在，企業在建立現金池的時候，必須要注意到相關條文的規定。特別是對外幣現金池賬戶結構和使用有比較嚴格的規定，企業在建立外幣現金池還需要事先獲得國家外匯管理局的批准。
其次，由於現金池安排中所有參與者都必須在同一家銀行開設賬戶，所以企業在選擇合作銀行的時候，所選銀行的機構網點與成員單位在地域上的匹配程度是應該考慮的問題。同時企業也要充分考慮到銀行的服務質量。國內的一些銀行在推出現金池服務的同時，往往都有自己服務的特色和強勢的地方。企業在選擇銀行時就要充分考慮到這些特色和強勢是不是能夠真正地和企業資金管理需求相符，為企業帶來經濟利益。銀行也應該能夠根據企業需求量身定製，設計符合企業自身的現金池架構，隨時隨地為企業提供個性化地資金結算和現金管理服務，使企業更好地降低資金成本，提高資金運用效率。
另外，費用問題也是企業選擇合作銀行所必須考慮的。在現金池業務中，企業雖然可以減少集團整體的存貸利差，但卻增加了集團與銀行往來的手續費，使企業獲利大打折扣。因此企業必須盡力將手續費降到最低，否則巨額的手續費會使企業使用現金池變得毫無意義。

Ⅳ 現金池的企業管理

名義現金池
名義現金池也被稱為虛擬現金池，顧名思義就是集團企業內部的資金只是虛擬的歸集在一起，並沒有發生實質性的劃撥。在名義現金池中由銀行來沖銷各個子帳戶中的借貸余額，利息總額是根據帳戶結構的凈頭寸來進行計算的，銀行根據該凈頭寸向集團支付存款利息或收取透支利息。名義現金池由於沒有涉及到不同實體之間資金轉移，在一定程度上簡化了銀行和企業的操作手續，節省了大量的財務成本，更進一步提高了企業資金管理的效率，因此在國外先進的金融市場上，名義現金池是一種被廣泛運用的現金池模式。
在國內，名義現金池原則上是不可行的。推行名義現金池的話就會遇到很多政策性的問題。在我國由於嚴格的利率管制，存貸利率差的存在，企業將存款和透支相抵消，勢必違反了國家的有關規定。
其中最大的一個挑戰就是國內嚴格的利率管制制度。由於中國對利率進行監管，銀行存、貸款利率都是由央行進行規定的，而且貸款利率和存款利率之間的差額在國際市場上又處於一個比較高的水平。如果使用名義現金池就會導致集團企業的存款和透支相互抵消而不對透支收取貸款利息，這很可能會抵觸到國內的利率政策。
其次名義現金池還會涉及到稅收問題。由於現金池中的每筆委託貸款都要繳納印花稅，採用了名義現金池就不會涉及到資金劃撥的實際操作問題，因此企業就不必因此而繳納印花稅。此外在一般的現金池模式下，子賬戶發放委託貸款的利息收入和子賬戶獲取委託貸款的利息支出是要逐筆征稅，不能進行軋差結算，集團企業並以此為依據計算並繳納營業稅和企業所得稅。但是名義現金池很明顯地將存款利息和貸款利息進行了沖銷，降低整體的稅負水平。這樣的行為很容易受到稅務部門的質疑。
另外在中國人民銀行《貸款通則》第六十一條中明確規定：企業之間不得違反國家規定辦理借貸或者變相借貸融資業務。名義現金池項下的這種存款和透支沖銷的凈額結算方式，導致了集團內部法人實體之間，在無貿易背景下的資金轉移，有違《貸款通則》的有關規定。
因此在現行的法律框架和利率稅收制度的管制下，國內市場要推出名義現金池可謂是阻力重重。但是值得我們注意的是，名義現金池和凈額結算作為國際上先進高效的資金管理工具已經得到了廣泛的運用。當前國內各大銀行也躍躍欲試，效仿國外先進經驗，引入名義現金池產品。雖然國內的相關政策並不利於名義現金池的推廣，銀行在開發這類產品的時候也還存在一些灰色地帶，但是我們可以看到的是中國國內的金融管制正在不斷的變革之中，金融市場處於逐漸放寬的階段，國內的相應的法律法規也正處於不斷完善之中，相信發展具有中國特色本地化的現金管理產品必然會成為未來企業資金管理發展的趨勢。
印花稅能否合並徵收
根據我國稅法和《中華人民共和國印花稅暫行條例》規定，在借款合同中，銀行及其他金融組織和借款人（不包括銀行同業拆借）所簽訂的借款合同按借款金額萬分之零點五貼花，納稅義務人為立合同人，單據作為合同使用的，按合同貼花。
因此根據規定委託貸款必須按照每筆貸款金額的萬分之0.5繳納印花稅，且一筆交易交一次。現金池是基於委託貸款模式下企業內部資金的劃撥。其中因委託貸款而產生的應繳納的印花稅可由集團企業和其成員企業約定支付方，一般由貸出方支付，由銀行進行代扣代繳。
印花稅在多數情況下是每發生一筆交易或每簽訂一張合同就要進行繳納的。但是現金池是一個比較特殊的委託貸款模式。它是以銀行為中介，採用的是多對多的委託貸款方式。在現金池中，所有的子帳戶都可能是委託貸款的提供者或委託貸款的需求者。在現金池結構中，子賬戶資金的上劃可以根據企業實際需求或設定一個額度，在一天進行多次的余額上劃。當子帳戶的余額超過目標余額時，將超過的部分上存至母帳戶或歸還時間最早的借入的委託貸款。日間若子公司對外付款的賬戶余額不足，銀行可以提供以其上存母帳戶的資金頭寸額度為限的透支支付，日終由母賬戶向子公司歸還委託貸款的方式，銀行系統自動將母賬戶資金劃撥到子賬戶中去以補足透支金額。
可見在現金池模式下，企業每天會產生大量的、頻繁的資金的上撥和下劃。特別是那些比較大型的企業集團，其擁有多個子帳戶，每天基於現金池而發生的委託貸款的數量就相當的可觀。如果按照之前所說的委託貸款逐筆繳納印花稅的話，勢必要消耗大量的人力和物力，那麼這樣一來就與現金池提倡高效的資金管理理念背道而馳。
其實早在《中華人民共和國印花稅暫行條例》中第五條就有規定：印花稅實行由納稅人根據規定自行計算應納稅額，購買並一次貼足印花稅票(以下簡稱貼花)的繳納辦法。為簡化貼花手續，應納稅額較大或者貼花次數頻繁的，納稅人可向稅務機關提出申請，採取以繳款書代替貼花或者按期匯總繳納的辦法。據我們了解到的情況，很多企業也已經意識到了頻繁納稅的繁瑣，為了避免每筆委託貸款都要進行印花稅的核算，企業比較普遍的一種做法就是事先和銀行商定一個委託貸款的總額，然後到當地的稅務部門提起申請和備案，得到稅務機關批准後，再根據這個總額來計算所應繳納的印花稅。
但是按照總額計算印花稅的規定並未在稅法中得以體現，而且企業和銀行到底怎樣來確定這個總額？沒有相關的條款可以參考。那麼採用以總額計算印花稅在一定程度上就很難避免總額的不確定性，可能會導致企業少繳或多繳印花稅的情況發生，同樣，以總額為依據計算應納印花稅也不利於相關的稅務部門進行監管。
如何設定現金池中的利率標准
在現金池框架中，子賬戶向母賬戶獲取委託貸款的時候，要付息；相反，子賬戶向母賬戶發放委託貸款，要收取利息。同時委託貸款的利息收入還必須按收入的5%繳納營業稅，由銀行代為扣繳。在年終的時候並將利息收入納入應納稅所得額計算企業所得稅。
可見在現金池中的利息收入和利息支出是計算營業稅、所得稅的重要依據。那麼利息收入和利息支出又是依據怎樣一個利率來進行計算的呢？
目前有個不成文的規定，企業之間相互拆放資金的話，應參照金融市場商業貸款利率水平約定的拆放利率，不得畸高或畸低。但是這里所謂的不得畸高或畸低到底是怎樣一個浮動區間呢？目前國內尚未有具體的明文規定。
當前我們可以查閱到關於如何確定委託貸款利率的相關通知文件只有以下幾部：
根據央行《關於調整銀行存、貸款利率的具體情況規定的通知》（銀發[1989]40號）：委託貸款利率由委託雙方自行商定，但最高不能超過人民銀行規定的同期貸款利率和上浮幅度。
根據《關於擴大金融機構貸款利率浮動區間有關問題的通知》（銀發[2003]250號），自2004年起，商業銀行、城市信用社貸款利率浮動區間擴大到[0.9，1.7]，即商業銀行、城市信用社對客戶貸款利率的下限為基準利率乘以下限系數0.9，上限為基準利率乘以上限系數1.7；農村信用社貸款利率浮動區間擴大到[0.9，2]，即農村信用社貸款利率下限為基準利率乘以下限系數0.9，上限為基準利率乘以上限系數2。
在2004年10月人民銀行上浮存貸款利率時明確指出金融機構(不含城鄉信用社)的貸款利率原則上不再設定上限。
那麼這樣一來，對於委託貸款利率的設定基本上就沒有了上限和下限限定。在現金池中，企業實際所採用的利率就是由集團企業內部自行商定的利率，在此過程中，銀行一般也不會介入。但是這也並不意味著企業就可以隨意地設定內部資金劃撥的利率。據我們所了解，有些企業採用了這樣的一種做法：如果放貸企業沒有財務負債，其放貸下限沒有規定，只是不得低於同期活期存款利率，為了避免少交營業稅之嫌，如果放貸企業本身有財務負債，則其放貸款不得低於其借款成本，否則有轉移價格之嫌。一旦企業內部的利率定價涉嫌轉移定價和資本弱化就會受到相關稅務部門和審計部門的質疑。
在現金池內部，集團企業完全可以藉助相互之間的委託貸款，通過設定不同的借貸利率水平將利息收入轉移
到處於低稅率地區的子帳戶。同樣的通過設定高貸款利率使利息支出發生在處於高稅率地區的子帳戶，這樣一來就很容易操縱整個集團內部的稅負水平。企業所得稅法中就針對這樣類似的情況特設了「特別納稅調整」章節，對關聯方稅務處理及其他反避稅措施做了明確的規定，進一步完善和加強了對企業和關聯方稅務管理的規定，防止關聯企業之間利用關聯交易來實現利潤的轉移。
但是在針對反避稅而制定的一系列措施中也存在著尚不完善的地方。在新稅法第46條中規定：「企業從關聯方接收到的債權性投資與權益性投資的比例規定標准而發生的利息支出，不得在計算應納稅所得額時扣除。」然而這個標准到底是怎樣比例？對於那些已經運用現金池的企業集團來說，這個標準的一旦設定將對他們今後的經營操作產生巨大的影響。
當前在國內市場上，企業現金池產品已經開始慢慢起步，隨著集團企業資金集約化管理趨勢的增強，相信這一產品一定會具有良好的發展前景。但是由於中國的金融市場採取了嚴格的金融管制，使得這一國際先進、成熟的銀行產品無法在國內發揮真正的效用。而且當前的法律條款的約定也未能跟上現金池產品發展的步伐。如何進行進一步的監管改革，放寬相應政策限制，規范現金池操作市場等問題，都值得加以關注。相信只有在借鑒國外先進的現金管理經驗的基礎上，並結合國內的法律法規環境，才能更好地、合規地推動企業現金池產品在中國市場上的應用。
資金池是招商銀行針對企業日常現金管理工作中產生的資金優化配置與運營增值要求全新研發出的新一代現金管理工具。智能現金池的推出是招商銀行智能化資金計劃管理工具與開放式金融理財工具的融合，職能化資金池將幫助企業再造其資金和賬戶管理結構，使安全性、收益性、流動性脫困於此消彼長的零和管理游戲。
項目背景
2011年5月，招商銀行開始在企業中推廣一種全新的現金管理和資金增值業務——「智能現金池」，為企業帶來全新思維和解決方案。據招行現金管理業務人員介紹，該產品能夠通過對企業賬戶資金變動的智能分析，將企業的短期經營性資金盈餘進行智能化的金融產品投資或贖回，在保證資金安全的同時，滿足企業對流動性和收益性的雙重需求，為企業提供自動化、高適用性、可定製化的智能化現金管理服務。
基本流程：
具體實現
招商銀行為智能資金池篩選市場上經營穩健、聲譽優秀的金融理財機構，並重點關注其所提供以安全性著稱的金融理財產品。另一方面，智能資金池依託安全運營15年的網銀U-BANK系統，採用多種科技手段來保障安全，並為企業內部控制提供系統和數據支持。
智能現金池支持市場上多種不同流動性的金融理財產品，其中貨幣型基金最快可以實現T+1到賬。智能資金池提供了根據賬戶余額情況自動判斷申購或贖回金額的智能化工具。當流動性充沛時，系統自動將閑置資金進行金融投資；當流動性不足時，系統自動將持有的產品進行贖回操作。
有效地財資管理能為企業降低資金使用成本。面對資金現金池的靈活運用，更可為企業直接創造可觀的資金收益。以只能現金池已支持的招商現金增值基金這一業內領先的貨幣型基金為例。該基金1年年化收益率達1.83%，遠超流動性。同樣為T+1的一天通知存款利率一倍有餘。
2008年金融危機下證券泡沫使企業資金管理和投資者重新認識到資金運營管理中安全性、流動性和收益性三位一體的重要性。智能化現金池該能夠通過對企業賬戶資金變動的智能分析，將企業的短期經營性資金盈餘進行智能化的金融產品投資或贖回，在保證資金安全的同時，滿足企業對流動性和收益性的雙重需求，為企業提供自動化、高適用性、可定製化的智能化現金管理服務
現金池管理實例
現金池的建立，在國際國內有廣泛的應用，國際上最為著名的就是GE公司「現金池」，而國內開展較為成功的是中石油和廣東交通集團。以GE在中國的「現金池」為例，詳細描述現金池的最佳實踐。
2005年8月，國家外匯管理局批復了通用電氣(GE)通過招標確定招商銀行實施在華的美元現金池業務。GE在全球各地共有82個現金池，此次招標是GE第一次在中國大陸運用現金池對美元資金進行管理。GE在中國的投資是從1979年開始的，迄今為止已經投資設立了40多個經營實體，投資規模逾15億美元，投資業務包括高新材料、消費及工業品、設備服務、商務融資、保險、能源、基礎設施、交通運輸、醫療和消費者金融等十多項產業或部門，GE在中國的銷售額從2001年的10億美元左右增長到2005年的近50億美元。隨著業務的擴張，各成員公司的現金的集中管理問題由於跨地區、跨行業的原因顯露出來。在GE現金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率。只有其人民幣業務在2002年才實現了集中控制，人民幣的集中管理也是通過現金池業務的形式由建行實施的。
GE在中國的銷售收入中絕大部分是美元資產，而2004年以前我國外匯資金管理規定：兩個企業不管是否存在股權關系，都不能以外幣進行轉賬。這其實意味著對於在華的跨國公司來說，即使子公司賬上有錢，母公司也不能使用，如此一來，GE在中國的美元業務的集中管理就不能實現。直到2004年10月，外匯管理局下發《關於跨國公司外匯資金內部運營管理有關問題的通知》，提出「跨國公司成員之間的拆放外匯資金，可通過委託貸款方式進行」。在這種情況下，GE公司與招行合作，規避政策壁壘實現了跨國公司集團總部對下屬公司的資金控制。另外，以前GE的40個子公司的國際業務都是各自分別與各家銀行洽談，一旦GE總部將外匯資金上收之後，各子公司的開證、貼現等國際業務將會統一到招行。
GE公司在中國設立一個母公司賬戶，在每天的下午4點鍾，銀行系統自動對子公司賬戶進行掃描，並將子公司賬戶清零，嚴格按照現金池的操作進行。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點鍾，系統計算機開始自動掃描，發現賬上透支80萬美元，於是便從集團公司的現金池裡劃80萬美元歸還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團公司現金池存錢，則記作向集團借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈餘，則劃到現金池，記為向集團公司貸款，所有資金集中到集團公司後，顯示的總金額為20萬 美元。
這種做法實現了集團內部成員企業資金資源的共享：集團內部成員企業的資金可以集中歸攏到一個「現金池」中，同時成員企業可以根據集團內部財務管理的 要求有條件地使用池內的資金。總部現金池賬戶匯集了各成員單位銀行賬戶的實際余額，當成員單位銀行賬戶有資金到賬時，該筆資金自動歸集到總部現金池賬戶; 各成員單位銀行賬戶上的實際資金為零，各成員單位的支付資金總額度不超過集團規定的「可透支額度」;成員單位有資金支付時，成員單位銀行賬戶與總部現金池 賬戶聯動反映，實時記錄資金變化信息;實行集團資金「現金池」管理，盤活了沉澱資金，提高了資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制，成功降低資金風 險。
究其本質，招商銀行的GE美元現金池項目就是對委託貸款的靈活應用。雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委託借款人和借款人，然後通過電子銀行來實現一攬子委託貸款協議，使得原來需要逐筆辦理的業務，變成集約化的業務和流程，從而實現了整個集團外匯資金的統一營運和集中管理。

Ⅵ 企業資金池的利息收入沖減企業財務費用後是否還需要申報繳納企業所得稅

企業所得稅是根據凈利潤繳納的，資金池的利息收入已經沖減了財務費用，財務費用減少，凈利潤相應地增加了，這部分已經繳納了所得稅，如果再申報就重復繳納了。
望採納