西南航空股票最高股價
A. 股票西南航空今日收盤多少錢
西南航空 NYSE:LUV Southwest Airlines （美股）
41.94
+0.02(+0.05%)
希望 能幫到你，
你好，股票回購的影響：
1.能夠在一定程度上穩定股價，增強投資者的信心。投資者具體可以看回購的多少以及市場中回購公司的多少來做具體的分析。
2.股票回購也可以提高公司現金支配的利用率，使用現在公司較為富餘的資金回購股份，會提高公司的盈利水平，提升凈資產報酬率，降低公司財務指標盈利方面的壓力，從這個角度來說，回購是一種進行投資理財的行為。
3.進行回顧後的股份可以作為員工股權激勵計劃，如果直接通過發行股票會降低原有股東的權益，稀釋其股份，而回購則是能夠既不損害股東利也可以推行員工福利，激勵員工促進公司更好地發展。
4.回購股票之後促使股價出現上漲，也是一種回報股東利得的行為，而且無需繳納稅金。
5.進行回購股票之後會造成在外流通股票減少，對於潛在的對於公司有收購意圖的收購人能夠獲得的股份就會減少，保證大股東的控股權。
本信息不構成任何投資建議，投資者不應以該等信息取代其獨立判斷或僅根據該等信息作出決策。
C. 都說成長股是造富神話可為什麼還是沒有賺到錢
成長股是指一種類型公司的股票，這類公司的銷售額和利潤的預期增長速度快於同行業其他的公司。
他們最大的特徵就是股價很高。一個每股盈利不足一美元甚至尚未盈利的公司，可以賣到100美元甚至200美元一股。這是什麼概念？假設一個市盈率（股價/每股凈利潤比）100倍的公司，如果維持現有盈利水平，作為公司股東的你需要至少100年才能回本。
特斯拉、Facebook、Netflix、阿里巴巴，這些都是美股上市的典型成長股，它們也被許多普通投資者認為是「造富神話」。但對於普通投資者而言，這些股票是好的投資標的嗎？如何判斷股價是否被嚴重高估？分散地投資這一類成長股真地能致富嗎？
成長股 = 優異回報？
價值投資鼻祖本·格雷厄姆在《聰明的投資者》一書中對於專門從事成成長股投資的基金公司1961年-1970年的表現進行了研究，一共有45家公司的記錄長達10年或10年以上。他的發現如下：
在這10年間，45家公司的總體平均收益為108%，同期標普綜合指數的收益為105%。在1969年和1970這兩年，在126種「成長型基金」中大多數的業績都不如標普和道瓊斯同期表現。因此他認為，對成長型公司股票的分散化投資並不能帶來優異的回報。
其實，這個研究結果是值得推敲的。
一方面樣本時間有點短，10年的表現並不足以斷定成長股不能帶來優異回報的結論。
其次這些表現都是在管理費用剔除之後，因此也可以反駁投資成長股在剔除費用前是可以帶來超額收益的。
為了讓大家認清投資成長股的真實回報，我們在大師本·格雷厄姆的基礎上做了更深入的測試。
成長股就一個字，貴！
鑒別成長股的唯一標准就是一個字，貴。但這並不是一個絕對概念，而是一個相對概念。
200美元的股票貴不貴？對於每股盈利20美元的股票來說不貴，但對於一個每股盈利1美元的股票來說那基本就是上天了。
市盈率，市凈率 ( P/B )，市銷率( P/S)，息稅前盈利市值比 (EBIT/TEV) 等都可以用來作為鑒別一個股票貴不貴。
根據2017年5月5日的數據，我們將美國中大盤股大約1000個左右股票按照市盈率 ( P/E) 將它們十等分。如下圖：
總結
系統地投資成長股，長期來看大幅低於市場回報，伴隨著巨大的尾部風險，甚至有破產的可能。作為一個理性的投資者，相信大家心裡也都有答案了。
D. 西南航空公司是如何獲取競爭優勢的呢···
中國西南航空公司1成立於1987年10月15日，是中國民航第一家按照政企分開改革原則組建起來的國家骨幹航空公司。公司總部設在四川成都雙流國際機場，下轄的中國西南航空重慶公司和中國西南航空貴州分公司。 公司現投入營運的機隊規模為36架，其中包括空中客車寬體遠程A340-300客機3架、波音33架，開辟國內外航線190多條，通航的國內外大中城市達到60多個。 中國西南航空公司在成都市、重慶市和貴陽市設有大型售票處，在國內外設立了21個營業部、辦事處，為旅客和貨主提供了極大的方便。 「安全第一、正常飛行、優質服務」，是公司經營的主導方針。 中國西南航空公司擁有作風優良、技術過硬的飛行隊伍—— 曾多次被中國民用航空總局授予特級和一級安全飛行獎章。西南航成都飛行部，還成功地開辟了成都通往世界海拔最高的民用機場西藏邦達機場的航線，在國際航空界享有很高的聲譽。1996年和2000年，公司兩度榮獲中國民航航空安全最高獎—「金鵬杯」。 公司飛機維護力量雄厚—— 轄有由中國西南航空公司成都飛機維修廠和西南航空飛機維修公司重組而成的西南航空飛機維修基地（2001年4月成立）。西南航空飛機維修公司與法國斯奈克瑪、美國威利斯、北京凱蘭四家公司合資組建的四川斯奈克瑪航空發動機維修公司，滿足了中國和亞太地區對CFM56系列航空發動機的維修需求。 中國西南航空公司注重服務質量—— 公司派往泰國航空公司進行過服務培訓的乘務員，不僅在公司的國際、地區航線上得到了公認，還帶動了整個空中服務質量的提高。公司下屬的運輸服務公司，也不斷完善各環節服務質量，取得了較好成果。1993年，中國西南航空公司榮獲了中國保護消費者基金會設立的最高獎「保護消費者杯」。 1996年4月，中國西南航空公司加入國際航空運輸協會。1997年3月3日，中國西南航空公司正式成為國際航協多邊聯運協議成員。目前，公司已與40多家航空公司建立了聯運關系。中國西南航空公司正積極擴大銷售和聯運網路，以逐步建立起「紮根西南，飛遍全國，向東南亞和全球幅射」的航空運輸體系。
麻煩採納，謝謝!
E. 伯克希爾現金儲備再創歷史新高，巴菲特這一波能賺多少
巴菲特持股蘋果 7 個月賺 300 億美元。目前巴菲特持倉蘋果價值超過 1040 億美元，蘋果股價今年上漲了約42%，僅在過去 7 個月中，巴菲特的股份價值就提升了 300 億美元。巴菲特執掌的伯克希爾-哈撒韋公司公布二季度財報，凈利潤為263億美元，日均盈利近3億美元；遠高於去年同期的141億美元，盈利大增87%。目前的現金儲備達到了1466億美元，再創歷史新高。
F. 約翰·杜爾的約翰·杜爾的羊皮卷
西南航空公司只有「單一艙級」，這導出了它廉價短程飛行的戰略，因此獲得空前成功。這印證了被摩根士丹利推崇的傑克·特勞特的觀點：新時期成功的關鍵，不再是更好的員工和更好的產品，我們需要更好的戰略。同樣，KPCB成功的原因是其戰略和關系網路。
杜爾說：「我們尋找的機會是那些會對行業有重大影響和改變世界的業務。我們的戰略就是要把理解全球怎樣變化和如何應變加入公司的策略中。」 KPCB的這一戰略，創造了無數劃時代的公司：Genentech(生物科技行業)，Compaq 和Lotus(電腦軟體)，Sun Mircro(工作站)， LSI Logic(半導體)，Symantec 和 Macro Media/Adobe (軟體)，Netscape(互聯網領頭人)，Amazon(互聯網交易)，@Home(寬頻)，Google(互聯網搜索)。尤其在計算機科學方面至少實現了兩大突破：高速緩沖存儲和Java。其中的Java至今都讓比爾·蓋茨把杜爾視為最大的競爭對手。
他的夥伴周志雄這樣評價他：「我最佩服杜爾的是，他能一貫性地正確預期未來。他是一位能引領方向的戰略家。」業績作證：他領導的KPCB 30年來共完成475項投資，其中167家公司成功上市，另有166家公司實現了並購。經KPCB投資後上市的公司，總收入達900億美元，總市值達 3750億美元。
有人分析，為什麼沃爾瑪會把全球第一家會員制的倉儲批發賣場Costco公司稱為是唯一敬畏的公司，以及Costco公司的創始人詹姆斯·辛格爾為什麼能成功？第一，他尋找到的戰略方向是提供超低折扣價的高端產品，面向願意購買較貴的加值產品和低價購買自有商標產品的城市成熟人群，而沃爾瑪則面向廣大的大眾人群。第二，他不受華爾街影響。不會為了季度報表而損害公司組織和戰略。杜爾深諳其道。
戰略是與眾不同。因此杜爾說：「勇於偉大，勇於孤獨。」如果你想占據最具優勢的位置，你必須首先研究、明白並掌控這個陣地，能比別人早看到未來兩三年的行業發展趨勢。有人說，天才在同時代人中必定是孤獨的。尤其在他孜孜以求，卻沒有旁人的理解與追隨時。
人只用少量時間進食，大部分時間在消化，獨處是他在消化世界，他要找到「最聰明和最熱情的創業者，讓這個行業發生質的變化。」 杜爾說：「我們在進入一個行業時，要對這個行業牽扯到的所有因素逐一進行梳理，會投入很多人力物力，做很深入的研究。」
因此在很多領域， KPCB都比別人先行一步。KPCB的介入就像一顆「炸彈」投入投資界，不僅是視覺上的震撼，更影響了之後投資人進入的模式。比如醫療領域、能源、環保等領域，用KPCB公司合夥人布魯克·拜爾斯的話來說：「我們曾充當著西裝革履的雜耍演員。」杜爾說：「作為投資者，我們做過的和正在做的事就是——當我們看到某個行業會有很大的變化但還沒有啟動時，我們就會介入。」
很多人都質疑杜爾，在中國做了47次考察，為何遲遲不進入中國，直到今天才姍姍來遲？已經有很多VC都進入中國了，為何作為一家老牌基金的 KPCB動作卻如此緩慢？這主要是基於什麼考慮？這難道是老牌基金的穩重與謹慎作風嗎？他的回答是：「什麼時候進入並不重要，重要的是與什麼樣的人合作，怎樣進入才是最重要的。」這也許就是別人看不懂的他的戰略之一。因為他要找到適合KPCB風格的人，找到領悟KPCB戰略的人。這樣的人需要在合適的時間點出現，因此需要耐心和謹慎。在困境時他表現出極大的勇氣，而在順境時反而小心翼翼。這就是杜爾的風格。 在《The Monk and the Riddle》一書中談到，唯利是圖的商人慣於妄想，而傳教士則充滿熱情。唯利是圖的商人和傳教士之間的更多不同在於，商人是機會主義者，他們總是關心利潤和交易，他們會為了短期的目標而奔忙，這些是傳教士們無法接受的，因為他們更具戰略思想，關心的是真正驚人的構想，致力於達成持久的合作夥伴關系。並且他們知道，這一創新型的事業是需要長期投入的，他們把這項事業看得比馬拉松賽跑更長。Intuit公司董事長比爾·坎貝爾說：「約翰·杜爾以其對關鍵績效和既定目標的嚴格追求而著稱。」
「如果你接受一項使命或一個機會的原因是你要賺錢，對不起，我認為你一定會失敗。你應找到你的熱情，找到你的使命所在，承擔起這個使命，即便沒有人會因此向你支付什麼。因為那時你和你的團隊，將充滿成功的動力。」杜爾說。
為要做成一件事，他會花費很大的工夫，利用很多關系資源，與該行業的專家溝通，接觸很多在這個行業的公司。一個很好的關系網對於風險投資來說就是黃金，因為這個關系網可以吸引創業者，也可以幫助投資人更好地選擇項目。但是建立好的關系網是需要幾年時間來實現的。據說在美國加州，《新能源法》的通過與杜爾和風險投資人Vinod Khosla密切相關。他的夥伴這樣評價他：「杜爾是在引領方向，他會帶領一個團隊去做一件事。」
1996年，杜爾將電腦工業團結起來，一同抵抗加州的「211」提案。當時，他便與人共同創辦了科技聯網(TechNet)，這是一個專門向州及聯邦政府表達高科技公司需求的政治活動團體。杜爾在IT業的影響力不只是金錢而已，他領導了把高科技議事日程變成美國的議事日程的運動。因此他被稱為 「矽谷與華府之間的樞紐」。
同樣，在環保領域，杜爾也不遺餘力：「步入2050年前，我們地球會有大約400個人口超過一千萬的城市。這就意味這我們將需要建設相當於8個曼哈頓一樣的城市。如果做不到，我們人類就將會窒息，我們將會泛濫，我們將會污染和毒害這個星球。這不只是賺錢這么簡單。我認為我們的義務是更深層的。」 為此，KPCB成立了一個綠色科技創新網的活動，這個關系網中有巴西聖保羅環境部部長。
2006年2月，KPCB宣布從公司的6億美元風險投資基金中拿出至少1億美元給綠色環保科技。當大家都把目前聚焦在環保上時，孰不知，杜爾已投資至少5家以上的環保企業了。 施樂Palo Alto研究中心的科學家Alan Kay曾言：「預測未來的最好方法就是創造未來。」然而優秀的戰略家一定是站在市場的最前線，俯瞰商業的潮起潮落，把握趨勢的流轉，並能自如地駕馭它。
在二十多年的投資生涯中，杜爾總會讓行業煥發生氣，並張揚出個性。上世紀80年代，在個人電腦革命展開期間，他圍繞微處理器革命展開一系列投資，如Compaq、Lotus、Sun；90年代，杜爾最早推測出互聯網的市場潛力，他說：「從1980年到1990年，個人電腦是最大的一件事。PC 工業里的新公司，一年內的收益可以從零升到千億美元，我是認為互聯網尚未被過度哄抬的幾個『瘋子』之一。且相信我們真的身處在比PC更大的商機之中。如果 PC的市場是千億美元，我想互聯網的商機將是它的三倍。」於是杜爾率先投資Netscape，從而拉開了互聯網革命的序幕。在.com時代，杜爾把所有的精力都投入到了互聯網。投資清單證明他的判斷是對的：@Home、AOL、Amazon、Excite、onsale、AdKnowledge、 Macromedia、Marimba、Ascend、Shiva、Sun、Google……這些公司為KPCB帶來了上百億美元的收益。其中 Netscape投資回報率達80倍，Amazon回報率44倍，@Home回報率高達87倍，Excite回報率72倍，以及至今無人打破的紀錄—— Google回報率352倍。
1994年初，Netscape公司創始人Jim Clark(吉姆?克拉克)充滿焦慮、躁動不安、想像著未來網路多媒體的無窮未來、甚至要將任天堂的64游戲機搬上網路，對於技術、團隊和市場機會早就擁有了過人的敏銳感。Jim的好友Bill Foss建議他和Unix版Mosaic瀏覽器的發明人Marc Andreessen碰面。在兩人會晤不久之後，Jim就提出，如果Marc和他能請設計了Mosaic瀏覽器原型的伊利諾斯大學研究團隊助陣，那麼他將投資創建Mosaic通訊公司。於是他們飛抵位於Champaign-Urbana的伊利諾斯大學並對編程人員進行了面試，隨後他們將聘用通知傳真到了前台並聘用了全部五名工程人員。Mosaic通訊公司由此誕生。數周後，Jim給杜爾打電話，請杜爾和Marc見面，當時Marc只有22歲。
Netscape的團隊思維活躍、銳意創新並敢於打破常規。在接下來的12周內，杜爾以閃電般的速度聘請了世界級的高級管理人員，其中包括四名高級副總裁(Jim Shaw、Mike Homer、Todd Rulon-Miller和Rick Schell)、無數的董事以及一位能力出眾的CEO Jim Barksdale。這位CEO對Netscape發展的貢獻無論如何估量都不會過分。他行事果斷卻備受尊敬；他襟懷坦盪、大公無私，他是不知疲倦的團隊領導者和建設者；他具有良好的職業操守和無尚的勇氣，他幽默、樂觀並擁有調動他人發揮長處的力量。
如果停下來想想，在數百星期之前世界上還沒有網頁，這樣的發展成就著實令人驚嘆。Netscape的巡航者瀏覽器(Navigator)創造了前所未有的市場機遇。當形勢有利時，大膽果敢是一個特別有價值的特質。1995年8月9日，Netscape公開上市。Netscape的IPO募集了 1.4億美元，其股價更是從每股28美元飆升至74.75美元，Netscape的公司市值達到了22億美元。這是互聯網界的第一次IPO，互聯網股票的第一炮震驚了世界。這一舉引發了隨後長達五年的網路熱。1998年11月中，Netscape、AOL和Sun宣布，AOL將收購Netscape， Netscape的市值從40億美元上漲到了170億美元。當初KPCB投資的500萬美元幾年後變成了4億美元，回報率高達80倍。
「我們希望鼓勵創業者承擔風險。當重要的風險可以控制的時候，就可獲得巨大的回報。」杜爾說。 「栽種的是我，澆水的是亞波羅，促成生長的卻是上帝。所以栽種的沒有什麼了不起，澆水的也沒有什麼了不起，只有促成生長的上帝才了不起。」如果說沒有佩奇和布林，當然就不會有Google；杜爾也說過：「如果沒有施密特和坎貝爾，我們不敢想像，Google的今天會是什麼樣？」試想，如果沒有杜爾，施密特、坎貝爾會與Google發生爆炸反應嗎？
佩奇和布林是兩個很難馴服的技術天才，要把公司的控制權讓給外人，對這兩個剛性小伙來說，很難。因此，要為Google找到一位合適的CEO並不是件容易的事。據說，杜爾為Google曾推薦過75位CEO候選人，都被他們一一擋在了門外。當杜爾從他的電話本里找到埃里克·施密特之前，布林曾向施密特伸出過橄欖枝，未果。然而施密特最終沒能經得起杜爾的疲勞轟炸，最終坐在了Google的這條船上。隨後杜爾又力邀比爾·坎貝爾加盟，促成了公司的快速發展。
傑夫·貝佐斯也曾指出，KPCB對Amazon發展的最大貢獻不是投入的資金，KPCB的最大貢獻在於幫助亞馬遜以更快的速度招募到優秀的人才。KPCB斥資800萬美元購買了亞馬遜15%的股權，1997年亞馬遜上市時這筆投資變成了6000萬美元。據說，由於亞馬遜健康的現金收入狀況(消費者會在兩天內付款而銷售商會在15天內付款)，亞馬遜幾乎沒有動用當時KPCB投入的800萬美元。因此，真正創造價值的風險投資並不在於提供多少資金。
Healtheon也是如此。Healtheon是由Jim Clark、Pavan Nigam, 以及KPCB合夥人David Schnell於1996年創建的。第一個業務計劃就是通過網路進行醫療計劃的資格認定和注冊。公司成立後不久，杜爾立即開始尋找世界一流的執行總裁，像 Netscape一樣，公司業務根據市場需求改變了很多次，而這些改變最終也改變了市場。幾個月的招聘之後，來自德州奧斯汀的世界一流的執行官Mike Long答應來做Healtheon的首席執行官。Mike在第一次董事會上說：「杜爾，我要抓緊時間。」很快，Mike就把Healtheon的業務重新定位為診斷結果、醫生和醫療服務提供者等十幾個巨大市場板塊提供信息服務。他對公司和員工進行了評估，在1999年完成了首次公開募股，並關閉了十幾家合資經營項目。1999年5月，Healtheon以對半資本與擁有98億美元資產的Jeff Arnold的WebMD合並，此舉當時在衛生醫療界引起了轟動。同時Healtheon/WebMD通過先進技術滿足了一個重要市場的龐大而未滿足的需求。 凡是優秀的人才，很難逃過杜爾的視線。
談起與杜爾第一次見面，周志雄回憶：2005年8月的一天晚上，當杜爾得知周在美國，並打電話約周第二天一早見面，不巧的是，周剛好約了和另外的基金合夥人吃早飯，更不巧的是杜爾也安排好了第二天攜家人出行非洲的計劃，上午就要去機場。杜爾希望走之前在辦公室和周見一面。當時周吃早飯的酒店離 KPCB辦公室開車至少需要30分鍾，如果按照杜爾的行程計劃，周趕到杜爾辦公室，他們交流的時間最多隻有15分鍾，路上堵車還很可能見不成。「很遺憾。我們這次不能見了。」10分鍾後杜爾的秘書打電話給周：「OK,約翰·杜爾已經在你吃早飯的酒店預訂了一個包房，他會在那裡等著你。」這是該酒店唯一的包房。當周吃完早飯從大廳走到包房時，杜爾已在那個包房裡等著他了。這是杜爾與周的第一次見面，給周留下了深刻的印象：「在美國，約翰·杜爾是一個很有影響力的大牌人物，他能做出如此舉動，真的不簡單。」他們的第一次談話很輕松，他把家裡電話、手機、辦公室和秘書的電話留給了周。他問到周的太太、女兒及她們的名字，第二次再見面時，他還清楚地記著她們的名字。一個小時的見面，奠定了他們後來的合作。
許多成為他合作夥伴的人都感同身受：「當他想挖一個要角時，他會不惜一切，他不僅直接給對方打電話，還與對方的家人建立良好關系。他會盡可能快地買一張機票飛到你所在的城市，讓你無法拒絕與他見面。」
對於這一點，Netscape的高管托德·魯倫-米勒最有體會。在一個周六的夜裡，時任IBM高管的他，跟太太回到家聽到杜爾留給他的一段電話錄音：「你能把冰賣給愛斯基摩人，我得見見你。克拉克和我會乘坐下周二晚的航班，晚上9∶05到，在那裡等我們。」不久，托德·米勒成了Netscape 的銷售副總。
也正因此，他凸現的這種個人魅力籠絡了無數精英。KPCB的合夥人中包括甲骨文公司前總裁雷蒙德·雷恩(Raymond J. Lane)，Sun公司的創始人、前技術總監比爾·焦伊 (Bill Joy)，一家高級人才搜尋公司的朱麗葉·弗林特(Juliet Flint)和所羅門·美邦(Salomon Smith Barney，花旗銀行下屬的投行)前執行董事約翰·丹尼斯頓(John Denniston)。
當年，杜爾幫助Compaq聘請了「點子王」斯巴克(Sparky Spark)，他是IBM Boca Raton電腦團隊的「十二原始股東」之一。斯巴克的加入，使得Compaq的經營收入呈井噴式增長，在成立第一年Compaq就實現了攜帶型1.1億美元的銷售額。 杜爾說：「KPCB就是尋找一種本質而重要的技術創新，它必須能夠滿足巨大的、且尚待開發的市場需求。」杜爾是一個喜歡鑽研技術的人。他對技術的理解與深度介入讓技術天才蓋茨都冒冷汗。當年的杜爾經常在瑪格麗特?傑克斯大樓的二層「閑逛」，那是斯坦福大學電腦科技創新的搖籃和聖地。
1980年，當他還在英特爾時，斯坦福教授弗里斯特·巴斯基特(Forest Baskett)訪問了英特爾並介紹了由安迪·貝托爾斯海姆(Andy Bechtolsheim)領導的「太陽：斯坦福大學網路」項目。該項目旨在開發出大眾價格的施樂「Alto」工作台，當時施樂的這款產品炙手可熱令人艷羨。在杜爾加入KPCB之後，繼續跟蹤太陽項目的進展。
當時Sun的四位創始人都是27歲的年輕人，這幫初生牛犢的人對他們正在做的事情完全沒有概念，對自己將要克服的困難也毫無所知。「如果我們知道了所有的風險，我們可能就不會去打破當時電腦科技研發的傳統思維。」杜爾回憶說。
然而Sun的創始人之一的Vinod Khosla僅用七頁內容的商業計劃書打動了杜爾。Sun的商業計劃書，其文本堪稱典範：「最為簡單直接的商業計劃書永遠是最好的。」
Sun採用並推廣「開放式系統」：標准化的網路構架、商品化的微處理器外加伯克利的UNIX操作系統。與此相比，波士頓的阿波羅電腦公司擁有著經驗豐富而備受尊敬的管理團隊以及更加成熟的設備。但在創業不久之後，Sun的四名創始人Vinod Khosla、Scott McNealy、Andy Bechtolsheim以及Bill Joy就擊敗了對手阿波羅，並成為世界上最偉大的公司之一。「這四位合夥人始終都保持著友誼，而Vinod Khosla是我遇到的最具商業才華的合作夥伴之一。」杜爾說。
一個對技術不斷鑽研的人，一個有才華有活力的人永遠不會覺得自己找到了歸宿，他永遠在嘗試，在探索，在追尋下一個新概念。
杜爾造就追隨，但他不可復制。
G. 標准普爾500指數包括哪500種股票
標准普爾500指數成分股包括：
序號 代碼 公司名稱
1 A 安捷倫
2 AA 美鋁
3 AAPL 蘋果
4 ABC 美源伯根
5 ABT 雅培制葯
6 ACE ACE保險
7 ACN 埃森哲
8 ADBE 奧多比系統
9 ADI 模擬器件
10 ADM ADM公司
11 ADP 自動數據處理
12 ADSK 歐特克
13 AEE 阿莫林
14 AEP 美國電力
15 AES 愛伊斯電力
16 AET 安泰保險
17 AFL 家庭人壽保險
18 AGN 愛力根
19 AIG 美國國際集團
20 AIV 公寓投資與管理
21 AIZ assurant
22 AKAM akamai
23 AKS AK鋼鐵
24 ALL 全州保險
25 ALTR altera
26 AMAT 應用材料
27 AMD 先進微器件
28 AMGN 安進
29 AMP ameriprise
30 AMT american tower
31 AMZN 亞馬遜
32 AN autonation
33 ANF abercrombie & fitch
34 ANR 阿爾法自然資源
35 AON 怡安
36 APA 阿帕奇石油
37 APC 阿納達科石油
38 APD 空氣化工
39 APH 安費諾電子
40 APOL 阿波羅
41 ARG airgas
42 ATI 冶聯科技
43 AVB avalonbay
44 AVP 雅芳
45 AVY 艾利丹尼森
46 AXP 美國運通
47 AZO autozone
48 BA 波音
49 BAC 美國銀行
50 BAX 百特國際
51 BBBY bed bath & beyond
52 BBT BB&T
53 BBY 百思買
54 BCR CR bard
55 BDX 碧迪
56 BEN 富蘭克林資源
57 BF_B 布朗福曼
58 BHI 貝克休斯
59 BIG big lots拆價零售
60 BIIB 生物基因
61 BK 紐約梅隆銀行
62 BLK 貝萊德
63 BLL 波爾
64 BMC BMC軟體
65 BMS 碧美斯
66 BMY 百時美施貴寶
67 BRCM broadcom
68 BRK_B 伯克希爾哈撒韋-B
69 BSX 波士頓科學
70 BTU 博地能源
71 BXP 波士頓地產
72 C 花旗集團
73 CA 冠群國際
74 CAG 康尼格拉食品
75 CAH cardinal health
76 CAM cameron international
77 CAT 卡特彼勒
78 CB 丘博集團
79 CBG 世邦魏理壯
80 CBS 哥倫比亞廣播
81 CCE 可口可樂企業
82 CCL 嘉年華游輪-co
83 CEP 聯合能源
84 CELG celgene
85 CEPH cephalon（停牌）
86 CERN cerner公司
87 CF CF工業控股
88 CFN carefusion
89 CHK 切薩匹克能源
90 CHRW 羅賓遜全球物流
91 CI 信諾
92 CINF 辛辛那提金融
93 CL 高露潔-棕欖
94 CLF cliffs 自然資源
95 CLX clorox
96 CMA comerica
97 CMCSA 康卡斯特
98 CME 芝加哥交易所
99 CMG chipotle Mexican grill
100 CMI 康明斯
101 CMS CMS能源
102 CNP 中點能源
103 CNX consol能源
104 COF 第一資本金融
105 COG cabot oil & gas
106 COH coach
107 COL 羅克韋爾柯林斯
108 COP 康菲石油
109 COST 好市多
110 COV covidien plc
111 CPB 金寶湯
112 CPWR 康博軟體
113 CRM salesforce
114 CSC 電腦系統咨詢
115 CSCO 思科
116 CSX CSX運輸
117 CTAS cintas
118 CTL 世紀電信
119 CTSH 高知特科技
120 CTXS 思傑系統
121 CVC 有線電視系統
122 CVH coventry health care
123 CVS CVS caremark葯品零售
124 CVX 雪佛龍
125 D 道明尼資源
126 DD 杜邦
127 DE 迪爾
128 DELL 戴爾
129 DF 迪安食品
130 DFS 發現金融服務
131 DGX 奎斯特診斷
132 DHI D.R.horton
133 DHR 丹納赫
134 DIS 華特迪斯尼
135 DISCA 探索傳播-A
136 DNB 鄧百氏公司
137 DNR denbury resources
138 DO diamond offshore drilling
139 DOV dover
140 DOW 陶氏化學
141 DPS dr pepper snapple group
142 DRI 達登飯店
143 DTE DTE能源
144 DTV directv
145 DUK 杜克能源
146 DV devry
147 DVA davita
148 DVN 戴文能源
149 EBAY EBAY
150 ECL 藝康化工
151 ED 聯合愛迪生
152 EFX equifax
153 EIX 愛迪生國際
154 EL 雅詩蘭黛
155 EMC EMC公司
156 EMN 伊士曼化工
157 EMR 艾默生電氣
158 EOG EOG資源
159 EP 埃爾帕索能源（停牌）
160 EQR 公寓物業權益信託
161 EQT EQT corp
162 EA 電子藝界
163 ESRX 快捷葯方
164 ETFC E trade金融
165 ETN 伊頓公司
166 ETR 安特吉公司
167 EW 愛德華生命科學
168 EXC 愛克斯龍電力
169 EXPD expeditors international of was
170 EXPE expedia
171 F 福特汽車
172 FAST fastenal
173 FCX 自由港邁克墨倫銅金礦
174 FDO 家庭美元商店
175 FDX 聯邦快遞
176 FE 第一能源
177 FFIV F5網路
178 FHN 第一地平線銀行
179 FII 聯合投資
180 FIS 富達國民信息服務
181 FISV fiserv公司
182 FITB 五三銀行
183 FLIR FLIR systems
184 FLR 福陸
185 FLS 福斯公司
186 FMC FMC公司
187 FO 富俊品牌（停牌）
188 FRX 森林實驗室
189 FSLR 第一太陽能
190 FTI fmc technologies
191 FTR 前線傳媒
192 GAS nicor
193 GCI 甘尼特
194 GD 通用動力
195 GE 通用電氣
196 GILD 吉利德科學
197 GIS 通用磨坊
198 GLW 康寧
199 GME gamestop
200 GNW genworth金融
201 GOOG 谷歌
202 GPC 純牌零件
203 GPS 蓋普
204 GDP 古德里奇
205 GS 高盛
206 GT 固特異輪胎
207 GWW W.W.格蘭傑
208 HAL 哈利伯頓公司
209 HAR 哈曼國際工業
210 HAS 孩之寶
211 HBAN 亨廷頓財報
212 HCBK 哈德遜城市銀行
213 HCN 醫療保健房產信託
214 HCP HCP 房產信託
215 HD 家得寶
216 HES 赫斯石油
217 HIG 哈特福德金融服務
218 HNZ 亨氏
219 HOG 哈雷戴維森
220 HON 霍尼韋爾國際
221 HOT 喜達屋酒店
222 HP 赫爾默里奇&佩恩
223 HPQ 惠普公司
224 HRB H&R布洛克
225 HRL 荷美爾
226 HRS 哈里斯
227 HSP hospira
228 HST host酒店及假村
229 HSY 好時公司
230 HUM 哈門那
231 IBM IBM公司
232 ICE 洲際交易所
233 IFF 國際香料香精
234 IGT 國際游戲科技
235 INTC 英特爾
236 INTU 直覺軟體
237 IP 國際紙業
238 IPG 埃培智
239 IR 英格索蘭
240 IRM 鐵山
241 ISRG intuitive surgical
242 ITT ITT科技
243 ITW 伊利諾伊工具
244 IVZ 景順
245 JBL 捷普電子
246 JCI 江森自控
247 JCP J.C.潘尼
248 JDSU 捷迪訊光電
249 JEC 雅各布斯工程
250 JNJ 強生
251 JNPR 瞻博網路
252 JNS 駿利資產管理
253 JOY 久益環球
254 JPM 摩根大通
255 JWN 諾德斯特龍
256 K 家樂氏
257 KEY keycorp
258 KFT 卡夫食品
259 KIM kimco房產信託
260 KLAC 科天半導體
261 KMB 金佰利
262 KMX carmax inc
263 KO 可口可樂
264 KR 克羅格
265 KSS 柯爾百貨
266 L 洛斯保險
267 LEG 禮恩派集團
268 LEN 萊納房產
269 LH 美國實驗室
270 LIFE 生命科技
271 LLL L-3通信控股
272 LLTC 林立爾特
273 LLY 禮來
274 LM 美盛集團
275 LMT 洛克希德馬丁
276 LNC 林肯國民
277 LO 羅瑞拉德煙草
278 LOW 勞氏
279 LSI LSI電子
280 LTD 有限品牌服飾
281 LUK 萊卡迪亞
282 LUV 西南航空
283 LXK 利盟國際
284 M 梅西百貨
285 MA 萬事達卡
286 MAR 萬豪國際
287 MAS 馬斯柯
288 MAT 美泰
289 MCD 麥當勞
290 MCHP 微芯科技
291 MCK 麥克森
292 MCO 穆迪
293 MDT 美敦力
294 MET 大都會保險
295 MHP 麥格勞希爾
296 MHS 美可保健 （停牌）
297 MJN 美贊臣
298 MKC 味好美
299 MMC marsh & mclennan
300 MMI 摩托羅拉移動
其餘詳見：網路：http://ke..com/link?url=-22PZHgHzJZZ02wV4CfB-
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美國西南航空公司達到的績效水平和各種獎項是罕見的：它在1998年被《財富》雜志命名為第一位的「最佳工作場所」；它是整個20世紀90年代行業內盈利能力最強的航空公司，自1973年以來，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是銷售收入成長最快的公司；它獲得了美國交通部頒發的「三冠王」稱號；它在所有的主要航空公司中是運營成本最低的公司之一，每英里座位成本大約7美分，這一優勢使它能夠用低成本的票價打擊競爭對手。
那麼，西南航空公司的成功的秘訣是什麼呢？答案不在於任何特別的技術、裝備、市場優勢定位或計劃上。西南航空公司的成功要歸功於它的企業文化。
首先，員工們有相當多的自由度和責任心。公司鼓勵他們多出主意和採取實際行動，服務客戶和改進組織。他們了解行業內的各種規章制度，為滿足這些要求承擔責任，通過這一點他們能夠以服務客戶為中心開展工作。
其次，在整個公司內，員工們參與決策和改革建議的程度相當高。他們看到，自己的想法得到了認真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續革新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會有120多人，而設立在各部門和地區分部的文化委員會的成員就更多了。公司各個層次的員工都參與到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經成為組織文化建設的支柱。
第三，公司大多數文化的保持是通過僱用符合公司要求的員工實現的。對於任何一個公司來說，也許沒有什麼決策比決定「僱用誰」更重要的了。即使隨著公司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低它對員工的僱用標准。
第四，公司各個層次都非常重視培訓，而且他們眼中的培訓已經超出了技能培養的范圍。培訓的目的不是把人訓練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓他在自己的職責范圍之外還能發揮作用，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之間、職能領域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務。因此，即使培訓過程也在強調參與、行動和服務客戶的企業文化。
最後，西南航空公司在使用員工方面保持一定的靈活性，對員工的職業志向做出積極響應。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能並成為公司文化的支持者，他們就期望在公司內能夠得到提升。員工被選拔出來得到內部晉升和調動的依據是綜合考慮他們的技術技能和個人作風的結果。那些並不怎麼支持公司文化的經理們很少有進一步提升的機會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提拔的經理們是公司內部各個部門的領袖人物，他們嚴格按照公司的基本價值觀和原則辦事。因此，員工招聘、培訓、安置和培養成了公司用以保持卓越績效的企業文化的重要杠桿。
1、成功創業
80年代以來美國航空業一直蕭條，進入90年以後赤字總額累計達80億美元，僅1992年虧損額就高達20億美元。然而就在這一片蕭條之氣中，一家名叫西南航空公司的小企業卻獨放異彩，在美國航空史上取得輝煌成績：
西南航空公司連續自從1973年以來連續28年有盈餘，其中9年利潤有增長；其獲利率平均每年達到5%，是業界最高的；1992年它的營業收入增長率為25%。2000年的總營運收入達到56億美元，純利潤大約為6.3億美元。
西南航空公司連續4年（1997-2000）被著名的《財富》雜志評為全球最受贊賞的公司之一；2001年《財富》雜志列出的100家美國最受員工歡迎的公司中名列第四。而1991－1992年美國航空業總虧損80億美元，有三家大的航空公司破產倒閉。
西南航空公司在每一條短程航線上通常佔有六成以上的市場；在1994年，它成為第一家實行無票登機(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主頁掛上互聯網的航空公司。
西南航空公司目前擁有超過300架波音737客機，每天出發超過2700班機。航線覆蓋美國58個城市。全年為6400萬乘客提供了服務。
西南航空公司目前員工數目超過3.5萬人。Jim Parker是西南航空目前的首席執行總裁兼董事會副主席。
2、創業分析
1968年，克萊爾和同伴在美國得克薩斯州開始創業之旅――成立西南航空公司，當時他們僅有56萬美元，只有3架波音737客機經營達拉斯、休斯敦和聖安東尼奧的短程航運業務。
70年代，公司經營得克薩斯州內的短程航運業務，低成本，低價格，高頻率，多班次，占據市場主動。此後，克萊爾短航程，低成本，低價格，高頻率，多班次作為公司的經營戰略，並且一直不變。
80年代，公司業務擴展到以得州為基地的相鄰四州，仍然是短程航運業務。
1989年12月，西南航空公司的每英里航運成本不足10美分，而美國航空業的平均水平約為15美分。到1993年，公司的航線涉及15個州34座城市，公司航班的平均價格僅為58美元。以洛杉磯－舊金山的航班為例，西南航空公司的票價是59美元，其他航空公司的票價是186美元！在西南航空的低價面前，其他航空公司不得不放棄這個航線。
從戰略角度上分析，它與眾不同的產品（服務）或低成本，或者兩者的完美結合是獲得競爭優勢的重要因素。西南航空完美地把兩者結合起來，為它的成功打下堅實的基礎。在另一方面，一個成功的公司亦可以通過一些可能性策略把自身和其它競爭者區分開而爭取在市場上獲得領導者的地位。
3、運作管理
西南航空的短程運輸已經近乎完美：效率高，班次多，航班多。這些都來源其卓有成效的運作管理：
（1）使用同一的機種
由於西南航空只使用波音737機種， 這種策略使它獲得許多好處。 因為公司的駕駛員，空乘人員，維護工程人員都可以集中精力去研究熟悉同一種機型。駕駛員和空乘人員都能用公司所有的飛機。所有的維護工程人員都能修公司任何的飛機。 為調動飛機和更換組員時帶來許多方便。作為使用同一機種的忠誠顧客，在向波音公司購買飛機時可獲得更多折扣。
（2）擁有最有生產力的團體
西南航空的員工每人平均每年服務2400名旅客， 是美國航空界最有生產力的團隊。專家指出，西南航空每名員工平均服務旅客的數量是任何其它航空公司的兩倍。西南航空的員工流動率平均每年低於5%，相對於美國其它同行來說，這數字是最低的。
由於工作人員的配合和努力，西南航空的飛機從降落到起飛，平均需要15-20分鍾。整個過程包括上落乘客、貨物、補充燃料和食物、安全檢查等等， 其它航空公司大約需要兩到三倍的時間來完全同樣的工作。這個記錄令西南航空一直引而為榮，從中可看出西南航空員工的工作效率。
（3）精簡的業務流程運作
西南航空認為簡單可以降低成本並且加快運作速度。例如簡化登機程序令西南航空減少了地勤服務和機務人員。在西南航空，每架飛機僅僅需要90名員工就可以開航。這比其它航空公司幾乎少用一倍的員工。 取消了不具彈性的工作規則，令雇員可以為了按時完工，按時交接而負起責任，不需要理會 "規則"范圍內自身該乾的事情，在有需要的情況下大家可以互相幫忙。
（4）高效的內部信息流動
西南航空特殊文化是服務的品質在於員工是否有能力建立堅實而真誠的人際關系。西南航空保持扁平的組織架構，排除官僚主義，讓員工隨時掌握可以協助他們更加了解公司，任何和旅客以及競爭形勢有關的資訊並鼓勵員工為公司的發展出謀劃策。絕大多數的員工知道他們幾乎隨時可以拿起電話和公司的副總裁級的人員直接溝通。西南航空的總裁們會在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機。
（5）獨有的員工精神
由於西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以它的企業的內聚力很強，雇員們互相信任。 西南航空員工有著苦幹實乾的態度，良好的團隊精神，自動自發地去幫忙其它同事。獨有的西南航空員工精神它為在競爭中帶來不少優勢，讓公司在航空業環境不好的情況下順利地渡過難關。盡管許多航空公司都嘗試模仿西南航空的商業模式和策略，但沒有一個能做出比西南航空更加好的成績。
4、優質服務
低票價、密集的班次和親切周到的個性化服務為西南航空特有的競爭力，這也西南航空持續盈利的秘密武器。
（1）低價策略
從開業的第一天起，西南航空就認為低價和優良的服務會開拓更多的市場，並以此向大公司的高價策略提出挑戰。西南航空把機票分為旺季和淡季兩種，採取降低淡季的票價來增加班機搭載率，令收入比高票價，低搭載率時還高。西南航空把它自己定位為票價最低的航空公司。它所有的票價都是底價。公司的策略是在任何的市場環境下，都要保持最低的票價。按照傳統的經商原則，當飛機每班都客滿，票價就要上漲。但是西南航空在載客增加時不提價，而是增開班機擴展市場。有時候，西南航空的票價比乘坐陸地的運輸工具還要便宜。正如它的管理層的理論：我們不是和其它航空公司打價格戰，我們是和地面的運輸業競爭。 因為它提供No-fills 服務，即不設頭等艙，機艙座位按照先到先就座的原則，先到的旅客可以有更多的座位選擇，機艙內不供給正餐，只提供花生，小甜餅或普通飲料；所以成本不高。西南航空注重降低成本而增加利潤，並不注重去搶奪市場份額。不會為增加市場佔有率而任成本不成比例地增加。同時西南航空還擁有保守的資產負債表，它一直保持比其它競爭者低的負債率。這樣使它有足夠的營運資金去把握一些重要的商機並且減少財務壓力。由於西南航空不買大型客機，不飛國際航線， 不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本維持低水平。上述的做法讓西南航空有能力在它所有的航線上提供最低的票價。
作為財富500強之一，西南航空提供全美絕大多數的折扣機票。因為提供具有吸引力的票價，許多乘客成為西南航空的忠誠顧客。有時候他們會繞過他們家鄉的航空公司或駕車數小時去乘坐西南航空的飛機。
（2）密集的班次
西南航空主要以飛短程航線為主。因為乘客通常在1小時航程內的城市間飛行，每天需要有許多班機起降供他們選擇。西南航空以密集的班次著稱，它會在一些熱門航線上比其它的競爭者開出兩倍或者更多的航班。 西南航空認為飛機只有在空中才能賺錢， 一天能飛更多的班機就能賺更多的錢， 而且能降低更多單位成本。建立營運中心系統（hub-and-spoke systems）反而會增加成本， 因為飛機在地面耗費太多的時間。根據2000年的統計顯示，西南航空的飛機平均每天有8次飛行，飛機的使用時間是12小時。
西南航空擁有最佳的飛行安全記錄。以每天飛行這么多班次和運載數以千計的乘客而沒有發生過重大的交通事故，它的安全記錄足以給顧客們充足的安全感。這個記錄有賴於它嚴格的安全檢測和維護，使它的飛行安全標准超過聯邦航管局的標准。西南航空擁有最年輕的飛機隊，平均機齡只有8年。它擁有最高的完航指數（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。
（3）親切周到的個性化服務
以顧客為重心的彈性服務規則可以使員工以額外的時間和耐心對待有特別需要的乘客。 西南航空的員工經常表現出真誠和親切的服務態度，並為旅客帶來歡笑。西南航空在守時、行李托運和乘客投訴等項目在行業權威評選中記錄良好。這是由於工作人員對服務顧客的積極投入和奉獻的成果。
5、顧客滿意
在西南航空，為顧客服務的重要性高於技術。
（1）真誠的服務
公司充分顯示出對員工的關懷，把員工的利益放在很重要的位置。在國家經濟環境不好的時候亦不會裁員。 當員工認為自己受到應有的人性化對待並且受到關懷和尊重時，他們會為乘客加倍提供熱誠周到的服務。 正如西南航空管理層所說的，如果你希望員工以關懷的態度對待同事和顧客，那麼你應該首先如此對待他們。
（2）"愛"的企業文化
西南航空在紐約證券交易所的股票代碼是LUV, 它象徵著"愛"。這亦是西南航空從1973年以來的廣告主題。關心員工亦關心乘客的西南航空充分了解市場和顧客的需求。公司的最終目標和對象是一般社會大眾，讓每位民眾都負擔得起乘機的費用。西南航空時刻努力讓乘客感受到印象深刻和無微不至的服務並充分尊重他們，讓乘坐西南航空飛機成為一種樂趣。這亦是西南航空吸引大批忠誠的旅客的主要原因。
美國西南航空公司是卓越戰略的一個典範。美國的航空業被認為是一個有缺陷的行業，由於油價高昂、機師昂貴、競爭激烈、工會力量強大，導致普遍虧損。但西南航空公司是僅有非常少數的贏利的公司之一，而且贏利相當豐厚。
西南航空公司是最廉價的航空公司，常被其他航空公司攻擊低價擾亂市市場，但西南航空公司反駁說：我不是廉價公司，我是定價非常昂貴的公司，只不是我是空中巴士（Air Bus）公司，本質是個巴士公司，飛機只是帶翅膀的巴士。因為是巴士公司，所以不會提供定座服務（就是和Bus一樣隨到隨坐），不會提供免費的餐食給客戶，不會給客戶免費托運行李，飛行員也幫著客戶扔行李等等。因為低成本，所以有利潤。
「Air Bus」就是西南航空公司的卓越戰略，兩個單詞、六個字母涵蓋了一切。
http://www.ewise.com.cn/2005report/2005060.htm